- Есть нормативы, мы по ним и работаем.

     Группа  стала неуправляемой.

     Тогда руководитель добился пересмотра премий за перевыполнение норм и за качество переводов. Результат оказался неожиданным: четыре переводчицы подали заявление  об уходе. Через некоторое время руководитель остался с одной инициативной переводчицей.

     Эта ситуация раскрывает внутригрупповые  отношения с разных сторон.

     Она показывает, во-первых, что производственные группы формируются на основе общей  для всех членов нормы производительности и распадаются в результате непринятия этой нормы.

     Во-вторых, в таких группах существуют определяющие роли, статусы, у каждого своя культура поведения, свои требования к членам группы, свои санкции по отношению  к ним, а особенно к тем, кто  выпадает из нее, свои претензии к руководству.

     Группа  вместе с лидером защищает себя от посягательств на сложившиеся межличностные  отношения.

     В-третьих, основным оружием борьбы с руководством становится именно групповая норма  производительности, потому что в  организационном управлении именно она является самым уязвимым местом.

     Группа  готова пойти на жертвы во имя поддержания  своего статуса, надеясь к тому же добиться и других преимуществ. Если же этого не происходит, группа может  пойти на крайние меры: целиком  уволится.

     В-четвертых, каждый руководитель группы должен строить  с работниками отношения так, как этого требуют закономерности межличностного делового общения. Однако этого не учел руководитель отдела информации.

     Он  допустил целый ряд ошибок:

     1. принял управленческие решения, не считаясь с мнением группы;

     2. ответил на вызов инициативной  сотрудницы, но проглядел реакцию  группы на этот вызов;

     3. противопоставлял ее группе и  не понял, как и почему деловые  отношения переродились в межличностные;

     4. отсадил ее в отдельную комнату и получил «формальное» отношение переводчиц к работе: от и до;

     5. наконец, окончательно разрушил  все отношения, когда добился  пересмотра премиальной системы.

     В заключении можно сделать некоторые  выводы и сформулировать десять ограничений, которые мешают раскрытию потенциала группы и ее результативности:

     1. Непригодность руководителя - его  неспособность по своим личным  качествам сплотить сотрудников,  воодушевить их на эффективные  приемы работы.

     2. Неквалифицированные сотрудники. Типичный  недостаток - несбалансированность функций работников, неадекватное сочетание профессиональных и человеческих качеств. К примеру, Вудкок и Френсис предлагают довольно интересное распределение служебных ролей, согласно которому в каждой рабочей группе должны быть «поставщики идей», «аналитики», «направляющие», «планирующие», выполняющие роль «сдерживающего фактора» и несколько «исполнителей». Комбинация ролей зависит от специфики коллектива, при этом один работник может сочетать несколько из перечисленных ролей.

     3. Неконструктивный климат. Характеризуется отсутствием у команды преданности задачам, нет высокой степени взаимной поддержки в сочетании с заботой о благе каждого сотрудника.

     4. Нечеткость целей. Недостаточное  согласование личных и коллективных  целей, неспособность руководства и персонала к компромиссу. Авторы подчеркивают необходимость периодической корректировки поставленных целей, иначе члены коллектива теряют представление о перспективах своей деятельности.

     5. Низкие результаты работы. Подразумевается,  что коллектив не должен самоуспокаиваться на достигнутом, должен проявлять напористость в достижении значимых целей, что способствует высокой самооценке сотрудников, росту личного профессионализма.

     6. Неэффективность методов работы. Подчеркивается значение правильной организации сбора и предоставления информации, принятия правильных и своевременных решений.

     7. Нехватка открытости и наличие  конфронтации. Отмечается необходимость  свободной критики, обсуждения  сильных и слабых сторон проделанной  работы, существующих разногласий без ложного страха быть неправильно понятым, нарушить деловой этикет, вызвать конфликт. Однако на практике это трудновыполнимо, либо требуется особая подготовка персонала и руководителя.

     8. Недостаточный профессионализм  и невысокая культура сотрудников. Желание иметь в коллективе сильных сотрудников с высоким уровнем индивидуальных способностей вполне понятно. Можно считать правильной точку зрения, согласно которой развитый сотрудник должен быть энергичен, уметь управлять своими эмоциями, быть готовым открыто излагать свое мнение, обладать способностью изменять свою точку зрения под воздействием аргументов, а не силы, хорошо излагать свое мнение.

     9. и 10. Низкие творческие способности  персонала и неконструктивные  отношения с другими коллективами. Два последних препятствия на пути развития коллектива самоочевидны и не нуждаются в комментарии [7, с. 84].

     Заключение 

     Организация как единый организм, имеющий вход, преобразователь и выход, взаимодействуя с внешним окружением определенным образом, соответствующим характеру и содержанию этого взаимодействия, включает человека как элемент организации в процесс организационного и материального обмена между организацией и средой. В данной модели человек рассматривается как составная часть входа и выступает в роли ресурса организации, который она, наряду с другими ресурсами, использует в своей деятельности.

     Другой  вопрос заключается в том, является ли группа лучшим генератором идей, чем отдельные люди. У членов группы существует тенденция взвешивать все мнения по мере возникновения вопросов, а этот процесс может привести к свободному потоку идей. Одна из таких процедур получила название «мозговая атака». Широкое распространение получила система создания малых групп для решения насущных проблем компаний. Такие группы получили название «кружки качества», в которые объединяются работники одной области, регулярно встречающиеся и решающие все проблемы, относящиеся к этой области. Последний изученный вид воздействия организаций на своих членов известен под названием «поляризация идей». После принятия участия в групповом обсуждении, люди занимают, как правило, более крайние позиции, чем перед началом дискуссии.

     Подводя итог, укажем, что личность формируется  в общественной среде, на нее влияет ближайшее окружение (семья, класс, группа, коллектив). Организационное поведение формируется в процессе производственной деятельности, чаще всего в малой группе. Личность оказывает влияние на группу, а группа на работника через групповое взаимодействие, общие цели и взаимную симпатия (антипатию) между членами группы.

       В ходе проделанной работы  проведен  анализ  группы.  Даны общее понятие группы , рассмотрены отличия неформальных групп от  формальных , а также характеристика неформальной группы , ее возникновение и роль в процессе функционирования организации.

          Группа – это относительно  обособленное объединение двух  или  более  лиц ,  находящихся в достаточно  устойчивом  взаимодействии  и осуществляющих совместные действия в течение достаточно долгого промежутка времени.

           Как  мы  выяснили ,  существуют  два   типа   групп:   формальные   и неформальные. Оба эти типа групп имеют значение для организации и  оказывают большое влияние на членов организации.

           Формальные  группы  выделяются   как   структурные   подразделения   в организации. Они  имеют  формально  назначенного  руководителя    формально определенную структуру ролей , должностей и позиций внутри группы , а  также формально закрепленные за ними функции и задачи.

     Список использованных источников 

     1 Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2000. – с. 359.

     2 Мескон, М. Х. Основы менеджмента. - М.: Человек, 1995. – с. 698.

     3 Ньюстром Д. В., Дэвис К. Организационное поведение. – СПб.: Питер, 2000. – с. 534.

     4 Психология малой группы: Сборник научных трудов. - М.: МГУ, 1994.- с. 563.

     5 Психология менеджмента. / Под ред. проф. А.М. Никифорова. – СПб.: Изд-во С.-Петербургского Университета, 2000. – с. 276.

     6 Саймон Г. А., Смитбург Д. У., Томнсон В. А. Менеджмент в организациях. / Под ред. А. М. Емельянова. – М.: Экономика, 1995. – с. 449.

     7 Френсис Д., Вудкок М. Раскрепощенный менеджер. - М., 1994. – с. 189

     8 Чуйкин А. М. Основы менеджмента: Учебное пособие. – Казань: КГУ, 1996. – с. 361.