Факторы и направления организационного развития

4. Механичность. Постепенное  обособление: взаимосвязь некоторых  элементов уменьшается со временем. В результате этого можно выявить  возрастающую тенденцию к изменениям  в элементах, которая определяется  только самими элементами. Постепенное  обособление приводит к потере  регулируемости. До обособления  система является единым целым, в котором управление может  быть избирательно применено  к одной или нескольким переменным  для наиболее сильного воздействия  на остальные.

5. Централизация. Со временем  одна из частей системы становится  все более и более доминирующей. Изменения в этой части вызывают  изменения в других частях, однако  обратное не имеет места.

По мере того как организации растут и происходит обособление отдельных частей, для достижения, по крайней мере, минимального приемлемого уровня координации между частями может быть необходима децентрализация. Кроме того, некоторым типам организаций свойственна большая централизация, чем другим. Правительственная бюрократия, например, стремится к большей централизации, чем частные корпорации.

6. Информационный вход, отрицательная  обратная связь и процесс кодирования. Простейшая форма обратной связи  в системе - отрицательная обратная  связь, которая позволяет системе  корректировать отклонения от  программы (например, условий контракта  или правил поведения). Если отрицательная  обратная связь в системе прерывается, то исчезают установившиеся состояния, а также границы системы. В этом случае система, состоящая из управляющего и управляемого устройств, временно прекращает функционирование. При положительной обратной связи система сообщает себе программу последующего функционирования.

Кодирование представляет собой избирательный механизм, согласно которому возможный входной поток либо принимается и используется, либо отвергается.

В экономике также вырабатываются способности ощущать изменения в конъюнктуре и отфильтровывать релевантную информацию, используя знание и опыт аналитиков рынка, маркетологов, плановиков и экспертов по общественным отношениям.

7. Рост и развитие с  течением времени.

8. Равновесие, устойчивость, установившееся состояние и динамический  гомеостаз. Динамический гомеостаз  подразумевает сохранение состояния, так как характерная для гомеостаза  постоянная физическая среда  уменьшает влияние непостоянства  и возмущающих эффектов внешних  стимулов. Поэтому организация не  просто восстанавливает прежнее  состояние равновесия, а устанавливает  более сложное и разностороннее  равновесие.

9. Цикличность событий. Устойчивость  также характеризуется циклическим  повторением событий, происходящих  в системе. Большинство систем, естественных  или созданных человеком, осуществляют  свои функции циклично через  определенные промежутки времени. В течение этого процесса к  системе добавляются разные функции.

10. Завершенность назначения. Статическая завершенность, или  соответствие, означает, что система  реагирует одинаково независимо  от внешнего стимула. Она может  полностью подходить для одних  стимулов, но полностью не соответствовать  другим.

Равновесие в замкнутых системах и стационарное "равновесие" в открытых системах представляет определенную аналогию, так как система в целом и расположение ее функциональных частей остается постоянным.3

 

 

 

 

 

 

 

2. Организационно-экономические механизмы организационного развития.

 

 

Особенностью современного этапа экономического развития является переход к постиндустриальной экономике, основанной на знаниях как ключевом экономическом ресурсе. Отличительными признаками постиндустриальной экономики являются глобализация и информатизация. На уровне отдельных отраслей постиндустриальные тенденции выражаются в возросшей изменчивости технологий в результате постоянных инноваций, в увеличении мобильности отраслевых структур, усилении внутриотраслевой интеграции и глобальной конкуренции. На уровне организаций происходит виртуализация ресурсов, концентрация организаций на своих "ключевых" компетенциях и передача прочих функций внешним подрядчикам, распространение сетевых и виртуальных организационных форм.

В этих условиях доминирующие ныне концепции стратегического и инновационного менеджмента приходят в противоречие со средой, приобретающей все более динамичный характер. Причем проблемы стратегического и инновационного менеджмента необходимо рассматривать в комплексе, хотя традиционно эти два направления развиваются самостоятельно. Дело в том, что в современной ситуации успешное стратегическое развитие организации во многом определяется ее инновационными возможностями, под которыми понимается способность своевременно проводить необходимые изменения в основных подсистемах деятельности организации.

Рассмотрим противоречия, которые возникают в связи с ориентацией организации на традиционные постулаты стратегического и инновационного менеджмента:

1. Главной целью организации должно быть долгосрочное выживание. Для характеристики продолжительности жизни ведущих американских организаций Р. Фостер и Н. Каплан предложили использовать длительность их пребывания в составе индекса Standard and Poor's (S&P). Так, если в 1920 - 1930-е гг. ротация предприятий в индексе составляла около 1,5% в год и длительность пребывания была равна примерно 65 годам, то в 1998 г. ротация составила уже 10%, а средняя продолжительность пребывания сократилась до 10 лет.

2. Стратегический менеджмент  предприятия должен быть нацелен  на обеспечение непрерывного развития организации. Согласно проведенным исследованиям в последние десятилетия периоды непрерывного эволюционного развития имеют тенденцию к сокращению. Для характеристики современного процесса экономического развития целесообразно использовать термин не "непрерывная", а "дискретная эволюция". Таким образом, развитие рынка сопровождается постоянными процессами созидания (возникновения новых организаций, организационных форм, знаний и их быстрого эволюционного развития) и разрушения. Успешная деятельность организаций в долгосрочном периоде возможна лишь при ориентации на использование принципа "созидательного разрушения".

3. Одним из важнейших факторов успеха организации в конкурентной борьбе является сильная организационная культура. Действительно, организационная культура может служить одним из ключевых факторов успеха организации. Однако оборотной стороной силы организационной культуры зачастую является сложность изменения сложившихся стереотипов, норм и правил поведения. Как показывают Р. Фостер и С. Каплан, причиной кризиса (а в ряде случаев и банкротства) крупнейших американских организации послужила косность ментальных моделей их топ-менеджеров, что позволило ученым говорить о "тормозе культурных традиций".4

4. Наличие конкретного, имеющего  достаточно четкие границы объекта  управления, жизнеспособность которого  необходимо обеспечить. Если ранее  для проведения границ организации  достаточно было выделить лишь  базовые производственные функции, то сейчас успех предприятия  обеспечивается всей цепочкой  создания стоимости, а поддерживающие  функции зачастую имеют не  менее важное значение, чем производственные. Распространение гибридных форм  координации также ведет к  тому, что границы предприятия  размываются, особенно если посторонние  фирмы вовлекаются в развитие  ключевых компетенций.

5. Одной из ключевых  целей менеджмента должно быть  обеспечение стабильности трудового  коллектива. Однако согласно последним  данным средняя продолжительность  принадлежности работников к  определенному предприятию сокращается. Уровень ежегодного обновления  персонала составил: в США с 1984 по 1991 г. - 23,4%, в Германии с 1983 по 1990 г. - 16,5%. Там же в 1995 г. доля работников, занятых на своем предприятии менее года, достигла 16,5% (в 1985 г. - 8,5%). Средняя продолжительность работы на одном предприятии в 1995 г. составила 7,4 г. в США, 9,7 г. - в Германии и 11,3 г. - в Японии. С течением времени уменьшается роль индустриальных работников, а с нею и социального равновесия как цели западных корпораций.

6. Все НИОКР необходимо проводить внутри организации, так как это обеспечивает ей преимущество и защиту от конкурентов. Однако, как отмечает Т. Чезборо, в современных условиях ориентация только на собственные силы является неэффективной, так как ведет к потере времени и дополнительным затратам ресурсов. Более разумно применять так называемые открытые инновации, предполагающие использование партнерств, альянсов в инновационной области.

Таким образом, можно сделать вывод, что в современной конкурентной среде шансы на длительный успех имеют лишь организации, готовые к совершению прорывов и проведению постоянных организационных изменений. Для выполнения подобных задач необходимо формирование специфических механизмов, обеспечивающих организационную поддержку инновационного процесса на предприятии или механизмов реализации управленческих инноваций.

Традиционно в инновационном менеджменте основное внимание уделяется процессу формирования и использования производственных или технологических инноваций.

В целом же можно выделить следующие виды инноваций, имеющие отношение к развитию организаций:

- технико-технологические  инновации;

- организационно-производственные  инновации;

- управленческие инновации;

- рыночные инновации.

Эффективная организация инновационного процесса на предприятии должна способствовать реализации всех приведенных выше видов инноваций. Причем основное значение здесь имеют управленческие инновации, так как именно они обеспечивают адекватность организационных подсистем постоянно изменяющимся задачам инновационного управления.

Под управленческими инновациями понимаются изменения в системе управления организации, обеспечивающие эффективную настройку внутренней среды организации в соответствии с динамикой внешней среды.

Отличительными признаками управленческих инноваций являются.

Во-первых, гораздо более значимая роль внешних агентов. Речь идет прежде всего об ученых и консультантах. Эти внешние агенты редко развивают новые практики самостоятельно, но они осуществляют важный вклад как в процесс экспериментирования, так и в последующий этап ратификации инновации.

Во-вторых, имеет место большая рассеянность и постепенность процесса, чем это обычно наблюдается, например, в технологических инновациях. Внедрение большинства новых идей в менеджменте занимает несколько лет, и иногда невозможно сказать с уверенностью, когда инновация на самом деле возникла.5

Перечисленные отличия обусловлены спецификой каждого типа инноваций. Так, технологические инновации в большинстве случаев представляют собой некие активы знаний, которые могут быть систематизированы, поскольку состоят из нескольких физических процессов или продуктов и относительно легко воспроизводимы. Управленческие инновации в большей степени специфичны по отношению к той системе, в которой они были сформированы. Кроме того, инновации в управлении труднее (по сравнению с технологическими) поддаются обоснованию до своего внедрения и оценке после него.

Для характеристики сущности и структуры управленческих инноваций необходимо выделить основные классы управленческих нововведений. Прежде всего, определим систему требований к классификации. В данную систему вошли как общие требования (критерии качества), так и специфические, вытекающие из задач настоящего исследования:

- системность;

- полнота;

- единство основания;

- непересекаемость классов;

- однородность;

- устойчивость;

- инвариантность конкретному  типу организации;

- возможность выявления  специфики управления.

Для того чтобы обеспечить полное соответствие сформулированной выше системе требований, предлагается использовать для классификации управленческих инноваций два признака: уровень воздействия и форма адаптационного механизма.

Предлагается использовать скорректированный перечень адаптационных механизмов. Так, вместо административного механизма будет использоваться механизм принятия решений. Такая корректировка связана с тем, что механизм принятия решений, включая в себя административную подсистему, содержит и дополнительные составляющие: правила и процедуры принятия решений, ментальные модели, организационную культуру, которые не были учтены в традиционном перечне адаптационных механизмов.6

Полученные в результате виды управленческих нововведений представлены в таблице.

 

Таблица 1. Классификация управленческих инноваций по уровню воздействия и форме адаптационного механизма.

 

Форма адаптационного механизма	Уровень воздействия
	Трансформационные изменения	Значимые изменения	Эволюционные изменения
1. Структурный механизм	1.1. Трансформационные изменения, связанные со структурным механизмом	1.2. Значимые  изменения, связанные со структурным механизмом	3.1. Эволюционные изменения, связанные со структурным механизмом
2. Механизм принятия решений	2.1. Трансформационные изменения, связанные с механизмом принятия решений	2.2. Значимые  изменения, связанные, с механизмом принятия решений	3.2. Эволюционные изменения, связанные с механизмом принятия решений
3. Информационный механизм	3.1. Трансформационные изменения, связанные с информационным механизмом	3.2. Значимые  изменения, связанные с информационным механизмом	3.3. Эволюционные изменения, связанные с информационным механизмом