невозможно  также пользоваться преимуществами экономии на масштабах.

     Необходимо  иметь в виду следующие опасные  моменты:

     •1) технологические достижения, которые сводят на: нет ценность сделанных инвестиций и ноу-хау;

     2) новые конкуренты и Ваши последователи,  которые. достигают такого же преимущества в издержках путем имитации или инвестиций в современное оборудование;

     3) неспособность уловить необходимость смены продукции или рынка в результате погруженности в проблемы снижения издержек;

     4) инфляционный рост издержек, который  подрывает способность компании  поддерживать достаточно высокий дифференциал цен, чтобы свести на нет усилия конкурентов или другие преимущества дифференциации.

     Риск, связанный с дифференциацией

     Дифференциация  сопряжена с некоторыми опасностями. Среди них:

     1) разрыв в издержках компании, дифференцирующей свою продукцию, и теми конкурентами, которые избрали стратегию лидерства в снижении издержек, может оказаться слишком большим для того, чтобы скомпенсировать его особым ассортиментом, услугами или престижем, которые данная компания может предложить своим покупателям;

     2) потребность покупателей в дифференциации продукции может снизиться, что возможно с ростом их информированности;

     3) имитация может скрыть ощутимую  разницу, что вообще характерно  для отраслей, достигающих этапа  зрелости.

     Первое  обстоятельство настолько важно, что  заслуживает особого комментария.

     Компания  может дифференцировать свою продукцию, но дифференциация может лишь превзойти разницу в цене. Итак, если дифференцированная компания слишком отстает в снижении издержек в связи с изменениями в технологии или по простой невнимательности, компания с низкими издержками может перейти в сильную атакующую позицию. Так, фирма «Кавасаки» и другие японские производители мотоциклов смогли атаковать производителей дифференцированной продукции, таких как «Харли Дэвидсон» и «Трайумф», существенно снизив цены.

     Риск  фокусирования

     Со  стратегией фокусирования также  связаны различного рода опасности:

     1) усиление различий в издержках  между компаниями, выбравшими стратегию фокусирования, и другими производителями может свести на нет преимущества, связанные с обслуживанием узкой целевой группы, или же перевесить эффект дифференциации, достигнутой путем фокусирования;

     2) различия между видами продукции  и услуг, требуемыми стратегической  целевой группой и рынком в  целом, могут сократиться;

     3) конкуренты могут найти целевые группы внутри целевой группы, обслуживаемой компанией, избравшей стратегию фокусирования, и преуспеть в их новом начинании.

     Многие  бизнесмены-практики считают теории Портера слишком общими для того, чтобы с их помощью объяснять реальные жизненные ситуации. Тем не менее, несомненно, что соотношение между потребительской оценкой качества товара и ценой является центральным вопросом. Это и получило отражение в концепции общих стратегий, выдвинутой Портером.

     Девять  основных факторов, определяющих стратегию фирмы, по Б.Карлофу

     Б.Карлоф выделяет девять основных факторов, определяющих стратегию любой фирмы и придающих ей специфические свойства.

     1. Корпоративная миссия, по формулировке  которой можно судить о самой  стратегии. С течением времени миссия устаревает, что вносит неопределенность в решения о направлениях конкурентной борьбы, средствах ее осуществления и т.п., и тогда встает вопрос о разработке нового ее варианта на основе анализа рыночного спроса и динамики общественных потребностей.

     2. Конкурентные преимущества, отражающие  наиболее благоприятные для фирмы  способы ведения конкурентной  борьбы (низкий уровень издержек, высокое качество и т.п.); считается,  что они влияют на выбор  стратеги и в наибольшей степени.

     3. Организация бизнеса, характеризующаяся способам деления фирмы на отдельные подразделения, их дифференциацией и интеграцией.

     4. Продукция, выпускаемая фирмой, и  ее соответствие запросам и  нуждам потребителей; особенности  ее сбыта и послепродажного обслуживания.

     5. Ресурсы, которыми фирма располагает для инвестирования в различные сферы деятельности и текущего производства.

     6. Ожидаемые изменения структуры  фирмы в результате приобретения или продажи ее предприятий, филиалов и т.п., осуществляемые с целью ее улучшения.

     7. Рынки и их границы, в основе которых лежат не только географические факторы, но особенности продукции и круг ее потреби гелей.

     8. Программы совершенствования производства, расширения рынков сбыта, повышения деловой активности, развития научных исследований и разработок.

     9. Культура и компетентность управления, характеризующиеся уровнем притязаний, предприимчивости, способности к лидерству, отношением к людям, работе, успехам и неудачам.

     К факторам, о которых говорит Б. Карлоф, можно добавить рискованность деятельности, уровень подготовки и квалификации работников, степень зависимости фирмы от внешней среды и принятых ранее на себя обязательств и т.п.

Заключение 

     Стратегическое  планирование является неотъемлемой составляющей эффективного функционирования любого предприятия. С его помощью происходит переориентация деятельности на потребителя и его нужды. Главной идеей становится тезис: «Производить то, что нужно потребителю, а не пытаться продать ему то, что вам удалось произвести», чем в последнее время все еще продолжают заниматься наши предприятия из-за чего и терпят убытки и не выдерживают конкуренции с западными аналогами.

     Отсутствие  стратегических маркетинговых подразделений  на наших крупных предприятиях как  раз и является проблемой, камнем преткновения в их развитии и продвижении на рынках. Это связано с недостатком на них достаточного количества квалифицированных и компетентных в своей области специалистов, не боящихся внедрять инновационные технологии.

     Выходом из сложившейся ситуации может стать переориентация деятельности предприятия на всех ее этапах и направлениях на Потребителя. С помощью товара они должны решать проблемы и удовлетворять потребности покупателей.

     Теперь, когда необходимость и значимость формирования и реализации стратегии  маркетинга на предприятиях уже доказана, и это неоспоримый факт, такой же, как и утверждение о необходимости стратегического менеджмента в целом. Однако, осознав вышеуказанный факт, мы сталкиваемся с проблемой осуществления всей этой теории на практике. Возникает вопрос: должны ли предприятия своими силами разрабатывать эти стратегии, при этом, рискуя ошибиться, или приглашать специалистов извне, в конце концов, это компетенция менеджеров предприятий, им решать этот вопрос. Я же должен отметить актуальность проблемы квалифицированных кадров. Именно менеджеры должны иметь соответствующую квалификацию, чтобы решать задачи которые ставит стратегический маркетинг. Эта работа поможет всем разобраться с концепцией, которую нужно соблюдать, работая над стратегиями маркетинговой деятельности на предприятиях.

     1. Стратегия - сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям. Но это - непростое орудие, и его внедрение и использование обходятся недешево.

     2. Стратегия - это инструмент, который может серьезно помочь фирме, оказавшейся в условиях нестабильности, а также при сбоях в обеспечении правопорядка, в работе системы здравоохранения и городского коммунального хозяйства.

     Поэтому стратегия заслуживает самого серьезного внимания как инструмент управления, пригодный не только для фирм, но и для широкого круга социальных учреждений. Но надо сознавать, что он никоим образом не дополняет естественное поведение людей, работающих в организациях, и относятся они к нему, как правило, без всякого энтузиазма.

     3. Стратегическое планирование как  логический, аналитический процесс  определения будущего положения  фирмы в зависимости от внешних  условий деятельности было разработано  фирмами, которые стремились повернуть  вспять процесс замедления роста и морального устаревания техники и технологий.

     В отличие от предшествовавшего ему  долгосрочного планирования стратегическое планирование является значительно  более сложным процессом, влияющим на организацию. Во многих случаях в  начальный период применения стратегическое планирование вызывало на фирме сопротивление и не давало желаемого улучшения в ее деятельности.

     В то же время практика показывает, что  на неритмично работающих предприятиях организация планирования, как правило, находится на низком уровне. Следовательно, значительные резервы, связанные с эффективностью хозяйствования, следует искать на уровне предприятий и объединений. Чтобы их реализовать, каждое предприятие должно иметь четкую систему стратегического планирования. 

Список используемой литературы 

1. Зайцев  Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Юристь,   2002. – 416 с.
2. Котлер, Ф. Основы маркетинга. [Текст]: Учебник / М.: Прогресс, 2001.-704с.
3. Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2000. – 375 с.
4. Панов А. И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА. 2002. –240 с.
5. Поршнев, А.Г.  Управление организацией [Текст]: Учебник / А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатина. М.: ИНФРА-М, 2005.-716с.
6. Румянцева, З. П. Менеджмент организации. [Текст]: Учебник / З. П. Румянцева, Саломатина Н. А.. М.: Инфра-М, 2007.-304с.
7. Сайман, Г. Менеджмент в организациях. [Текст]: Учебник / Г. Сайман. М.: Экономика, 1998.-304с.
8. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/Перевод с англ. Под редакцией Зайцева Л. Г., Соколовой М. И. – Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. – 576 с.
9. Уткин, Э.А. Управление фирмой. [Текст]: Учебник / Э.А. Уткин. М.: Акалис, 2001.-269с