Понятие операционной стратегии, ее сущность

ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ИССЛЕДОВАНИЯ 

1.  Понятие  операционной стратегии, ее сущность

    Еще до недавнего времени к операциям, особенно в производственной сфере, относились без должного внимания. В течение долгих лет только очень  немногие компании рассматривали операционные процессы (Operating Processes) как один из возможных источников конкурентного преимущества. Как правило, относительно операций предприятия ограничивались сокращением издержек производства и стремлением максимально эффективно использовать рабочую силу. Такая стратегия разрабатывалась на уровне тактических решений, и обычно этим занимались инженеры, ориентированные на техническую сторону дела. Крайне мало внимания уделялось тому, насколько процессы, в результате которых фирмой создается продукция и услуги, соответствуют ее стратегии.

    В 70-е и 80-е годы в этой области  возникли. принципиально новые тенденции. В этот период в основных производственных отраслях, таких как автомобилестроение, выпуск мотоциклов, бытовой техники  и практически всей бытовой электроники, начали доминировать преимущественно японские производители, и менеджеры всерьез задумались о причинах их успеха. Как выяснилось, в большинстве случаев они заключались в высочайшей эффективности операций, в результате чего быстрыми темпами производились товары отличного качества. Японские фирмы не только выпускали высококачественную продукцию, но еще и научились быстро выводить ее на рынки сбыта, избегая при этом проблем стартового периода, типичных для любого производителя. Такие компании — производители мирового класса создали новые критерии по качеству и производительности, а операции вышли на первый план как основное оружие конкурентной борьбы, необходимое для достижения успеха в глобальном масштабе.

    Осознав это, менеджеры из западных стран  поняли, что для восстановления своего главенствующего положения необходимы принципиальные перемены. Необходимо было сделать операции неотъемлемой частью корпоративной стратегии фирмы, которая, в свою очередь, должна была научиться максимально быстро и точно реагировать на изменение потребностей своих покупателей.

    Таким образом, западные компании всерьез  восприняли тот факт, что разные потребители имеют разные приоритеты. Прежнюю идею относительно главенствующей роли максимального снижения издержек производства отвергли, и на передний план вышла новая стратегия, получившая название операционной.

    Операционная  стратегия предлагает принципиально  новый подход к проблемам, связанным  с операциями, а также ряд новых  концепций и методов. Этот подход касается общего контекста, в котором принимаются решения, согласно которому, наряду с общей стратегией фирмы, учитываются потребности покупателей. Для поддержки такого нового подхода были разработаны новые инструменты и концепции, такие как всеобщее управление качеством, так называемое ненасыщенное производство (Lean Manufacturing) и обновление процесса.

    В 90-х годах компании, сегодня ставшие  лидерами рынков сбыта, преуспели во внедрении описанных выше преобразований. Несомненно, немаловажную роль в этом успехе сыграл их огромный опыт в маркетинге и общая финансовая ситуация, однако решающим оружием в конкурентной борьбе стало резкое повышение внимания к операционным процессам.

    Каждая  фирма, считающаяся сегодня производителем мирового класса, признает, что ее способность  успешно конкурировать на рынке в огромной степени зависит от того, насколько правильно разработана ее операционная стратегия и насколько она соответствует миссии обслуживания потребителей.

    Таким образом, конкурентоспособность компаний находится в прямой зависимости  от того, какую позицию они занимают относительно других фирм как на внутреннем, так и на международном рынке. Обсуждая в этой главе приоритеты, мы объясним, как изменяются приоритеты любой компании с течением времени. Затем мы расскажем об особенностях операционной стратегии в производственной сфере и сфере услуг; о том, как сегодня ведут конкурентную борьбу промышленные компании США, а также о том, как оценивается эффективность операций.

    Операционная  стратегия (Operations Strategy) заключается в разработке общей политики и планов использования ресурсов фирмы, нацеленных на максимально эффективную поддержку ее долговременной конкурентной стратегии. Операционная стратегия, в совокупности с корпоративной стратегией (Corporate Strategy), охватывает весь спектр деятельности компании и предполагает долговременный процесс, что призвано обеспечить фирме возможность быстро реагировать на любые неизбежные изменения в будущем. При обсуждении операционной стратегии в этой книге мы преимущественно касаемся производственных операций. Однако следует помнить, что операционная стратегия в сфере услуг во многом аналогична операционной стратегии на производстве, особенно если компания предоставляет услуги, связанные с материальными поставками.

    Операционная  стратегия выражается в принятии решений, связанных с разработкой производственного процесса и инфраструктуры, необходимой для его поддержания. Разработка процесса заключается в выборе подходящей технологии, составлении временного графика процесса, определении товарно-материальных запасов, а также способа размещения данного процесса. Решения, связанные с инфраструктурой, касаются систем планирования и управления, способов обеспечения качества и контроля качества, структуры оплаты труда и организации операционной функции компании. Операционную стратегию можно рассматривать как составную часть общего процесса планирования, обеспечивающую соответствие операционных задач задачам более широкой организационной структуры. Поскольку задачи более широкой организационной структуры с течением времени имеют тенденцию изменяться, операционная стратегия также должна разрабатываться с учетом возможных будущих изменений потребностей покупателей продукции фирмы.

    Операционные  возможности любой фирмы можно  рассматривать как некий портфель возможностей, наиболее точно подходящих для адаптации к изменяющимся запросам клиентов фирмы относительно ее продукции и/или услуг. Если взглянуть на операционную стратегию с исторической точки зрения, то следует вспомнить, что после Второй мировой войны компании США переживали период резкого всплеска потребительского спроса, который сдерживался во время войны. В результате, чтобы удовлетворить возросшие потребности населения, американские производители сосредоточились на выпуске больших объемов продукции. В тот же период японские промышленные компании направили свои усилия на повышение качества выпускаемых товаров.

    Таким образом, для обеспечения своей  конкурентоспособности компании разных стран руководствовались совершенно разными приоритетами. Путь к успеху любой операционной стратегии заключается в том, чтобы максимально точно определить все возможные варианты приоритетов; понять, каковы могут быть последствия выбора каждого из имеющихся вариантов, а также то, на какие компромиссы придется идти в случае избрания того или иного варианта.

     Руководитель  не может обеспечить одновременно и  высокую техническую эффективность  операционной системы, и ее требование изменения. С точки зрения практического  управления лучше всего максимально  растянуть во времени процесс  изменений с тем, чтобы не потерять управляемость операционной системой. Но слишком длительное затягивание этого процесса может приобрести характер необратимого ухудшения системы.

     Искусство руководителя заключается в том, чтобы найти баланс между минимально необходимой стабильностью системы и ее изменением. Практически это требование реализуется путем формирования двух групп стратегических полномочий: базисные полномочия операционной системы передаются первому заместителю; полномочия, связанные с принятием решения на изменение ценой снижения текущей эффективности, остаются у первого руководителя.

     Формулировка  стратегии операционной системы  подразумевает ее разбиение на две  подгруппы целей: стабильные цели и  изменчивые цели.

     Практическая  организация стратегии требует  двух различных типов менеджмента.

     При вертикальной системе организации  полномочий преобладают контрольные, плановые и нормативные функции. Задачей организации стратегии  являются условия оптимизации или  минимизации данных функций.

     Количество  и содержание контрольных функций в рамках операционной стратегии должно быть близким к минимально необходимому, то есть таким, которое позволяет сохранять управляемость операционной системой. Главное в стратегии операционной системы не ее подконтрольность, а ее управляемость, то есть реальная достижимость целей системы. Система может быть абсолютно подконтрольной, но неуправляемой; система может быть управляемой, но включать в себя неподконтрольные процессы (например, процессы, лежащие на стороне человеческого фактора). Этот фактор практически предоставляет руководителю широкое поле для искусства управления людьми и процессами.

     Выбор между четким соответствием должностного расписания реальной квалификации и  профессиональной подготовки работников с одной стороны, и желательностью и полезностью включения в систему работников с творческими способностями — с другой, является прерогативой руководителя. Операционная система на первое место ставит первую часть этой задачи. Творческий компонент является необходимой предпосылкой стабильности операционных функций в условиях текущих изменений.

     Стратегия операционной системы формулируется  и утверждается как составная  часть общего стратегического плана. Поэтому ни одна задача операционной стратегии не может вступать в  прямое противоречие с хотя бы одной задачей и целью общей стратегии.

     Процесс изменений включает изменение критериев  и коррекцию управленческой структуры. Особая сложность данной ситуации для  организации управления заключается  в возникновении двух параллельных вертикалей.

     Вторая, вновь возникающая вертикаль — это особые полномочия первого руководителя. Чаще всего это приводит к смещению первичной вертикали на один уровень вниз.

     Возникновение новой вертикали требует еще  и некой горизонтальной перемычки  между двумя вертикалями. В результате возникает вариант проектной или матричной структуры управления. Ее характерной особенностью является феномен двойного подчинения. Такого рода структура является едва ли не единственно приемлемой в управлении изменяющейся системой. Но в то же время такая структура порождает управленческие конфликты, поскольку отрицает принцип единоначалия. А это ведет к пересечению зон ответственности, что порождает неопределенность полномочий. Все это обязательно снижает текущую эффективность управления, поэтому инновационные управленческие структуры следует рассматривать как временные, которые обязательно демонстрируются после завершения перемен.

     Стратегические  и тактические решения операционного  менеджмента в управлении операционной системой.

     Операционный  менеджер по своему положению находится у истоков формирования миссии и стратегии операционной системы и эффективного регулирования ее ресурсами. И, естественно, разработка эффективной операционной стратегии зависит от «хороших» стратегических и тактических решений операционного менеджера. В данном случае стратегические решения имеют тенденцию к долгосрочным приложениям, а тактические – к краткосрочным, то есть их можно существенно изменять, трансформировать, модифицировать в довольно короткие периоды. Поэтому следует выделить отдельно решения стратегического и решения тактического уровней.

     Область стратегических решений:

     - Конструкция товара;

     - Структура и содержание процесса;

     - Выбор местоположения;

     - Человеческие ресурсы;

     - Поставки.

     Область тактических решений:

      - Запасы;

      - Составление расписаний;

      - Управление качеством;

      - Технология;

      - Надежность и ремонт оборудования.