Деловая оценка персонала

Не менее распространенным методом оценки аттестуемых сотрудников  является сравнение. Руководитель сравнивает результаты работы одного сотрудника своего подразделения с результатами других. Затем производится ранжирование сотрудников - от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. После ранжирования выделяются группы сотрудников - например, 10 % лучших, 10 % худших и т. д.

Сравнительный метод очень  прост, но односторонен и приблизителен. Кроме того, сравнение сотрудников  подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю.

Пользуется популярностью  и используется как дополнительный к традиционным метод управления посредством установки целей (МВО - Management by Objectives). Сотрудник и его руководитель совместно определяют ключевые цели сотрудника на определенный период (год или полгода). Целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период. Цели должны быть:

- конкретными, т. е.  предметными и специфическими;

- измеримыми, т. е. поддающимися количественной оценке;

- достижимыми, но напряженными (по мнению психологов, наибольшее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой составляет 50%);

- значимыми, т. е. относящимися  к профессиональной деятельности  сотрудника и связанными с  задачами организации в целом;

- ориентированными во  времени, т. е. для каждой  цели должен быть определен  срок ее исполнения.

По истечении аттестационного  периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели (как  правило, в процентах) и всего  личного плана сотрудника (набора целей). Руководитель обладает решающим голосом при принятии окончательного решения.

Специалисты по управлению персоналом отмечают, что участие  сотрудника в определении ключевых целей значительно повышает в  его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут  оценивать, а так же усиливает  мотивацию. Многие компании используют МВО для определения величины переменной части вознаграждения сотрудника (по результатам работы).

Основной недостаток метода заключается в том, что оценивается  только степень выполнения сотрудником  ключевых задач. Узость оцениваемых  качеств ограничивает объективность  оценки и возможности ее использования  для принятия решений о назначении на новую должность, профессиональной подготовке, повышении заработной платы и т. д.

Методы аттестации, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В то же время, они:

- сфокусированы на отдельном  работнике, не учитывают его  роль в организации и вклад  в конечный результат;

- основываются только  на оценке руководителя;

- ориентированы в прошлое  (на достигнутые результаты) и  не учитывают долгосрочные перспективы  развития организации и сотрудника.

Многие организации ищут новые подходы к оценке персонала, в большей степени соответствующие  реалиям сегодняшнего дня. Выделяют несколько направлений в развитии нетрадиционных методов. Во-первых, такие  методы аттестации рассматривают в  качестве основной единицы первичную  группу (подразделение, бригаду, временный  коллектив), делают акцент на оценку работника  его коллегами и способность  работать в группе. Такая оценка может проводиться по завершении проекта, а не только через определенные периоды времени. Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей  группы может производиться с  учетом результатов всей организации. В-третьих, оценивается не только (и  не столько) успешное выполнение сегодняшних  функций, сколько способность к  профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков. Решение  о повышении заработной платы  возможно на основании оценки степени  овладения новыми специальностями  и методами работы.

Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно - 10-15 лет назад. Тем не менее, некоторые  из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве «стандартных» методов оценки персонала  компаний. К числу таких методов  относится «360° аттестация».

При «360° аттестации» сотрудник  оценивается своим руководителем, коллегами и подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т. д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно - получение всесторонней оценки сотрудника.

Психологические методы оценки являются разновидностью нетрадиционных методов аттестации. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных качеств у сотрудника, его потенциал. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, при условии привлечения высокопрофессиональных психологов. А это сопряжено с высокими затратами. В современных организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом - будущих руководителей. Крупные компании создают специальные программы и подразделения по оценке потенциала (Assessment Center) своих сотрудников с помощью психологических методов.

В отличие от цивилизованных стран рыночной ориентации, у нас  отсутствуют традиции всеобщей объективной  оценки персонала. Применяемые в  западных странах системы и методы оценки кадров имеют различные названия: годовая аттестация персонала, оценка по результатам работы, оценка по достижению поставленных целей и т.п. Теоретически все эти системы включают следующие  элементы: оценку достигнутых результатов, ежегодные собеседования, рассмотрение годовых итогов работы и профессиональной подготовки, аттестацию за год, определение  целей (задач) и оценку полученных результатов, управление выбором целей и др. Общей для этих систем оценки кадров является необходимость периодических  бесед руководителей с подчиненными.

Для аттестации работника по его деловым и профессиональным качествам необходимо рассчитать средние показатели результатов труда, интенсивности выполнения работ, экономии материальных ресурсов и сложности работ. Аттестация личностных качеств должна решать две задачи: мотивация самосовершенствования руководителей и специалистов, помощь им «найти себя» на конкретном предприятии; побуждение работников к развитию и совершенствованию своих нравственных и физических качеств. На всех уровнях хозяйствования необходимо обеспечить оценку деятельности каждого человека, ориентируясь на ее всеобщность (оценивается каждый), систематичность (оценивается постоянно), всесторонность (оценивается со всех важнейших сторон), справедливость (стремление честно и правильно оценить каждого) и сравнимость (т.е. оценка должна осуществляться посредством сравнения, сопоставления с другими членами коллектива, а не с отвлеченными баллами или образами).

Отсутствие оценки есть самый  худший вид оценки, который дезориентирует и тормозит личность, ее поведение  и активность, резко снижает продуктивность деятельности. Результаты оценивания деятельности людей должны предаваться  гласности и служить основой  продвижения по службе, распределения  материальных и духовных благ, создания соответствующей атмосферы вокруг человека.

 

 

 

2 ПРОВЕДЕНИЕ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ  ПЕРСОНАЛА В САЛОНЕ КРАСОТЫ

 

В качестве практической части  работы была проведена деловая оценка персонала салона красоты «Bordo».

Краткая характеристика салона красоты «Bordo»

Салон красоты «Bordo» - новый салон красоты в г. Челябинск, который позиционирует себя на рынке как семейный салон красоты со следующим спектром услуг: парикмахерские услуги, ногтевой сервис косметология лица и тела.

Салон был открыт 01 декабря 2012 г., расположен по адресу: ул. Косарева, д. 63. Телефон: (351) 245-25-20.

Так как салон новый, персонал в нем также состоит только из новых сотрудников, не знакомых руководителям  салона, поэтому для эффективной  работы салона, а также сохранения коллектива была проведена деловая  оценка персонала.

Персонал салона состоит  10 человек: из 2 администратора, 4 парикмахера, 2 мастера ногтевого сервиса и 2 косметолога. Также в штат входят 2 руководителя, которые в оценке не участвовали.

Краткое описание методов  оценки и анализ результатов приведен ниже.

 

1. Mystery Shopping («Тайный покупатель»)

 Метод Mystery Shopping заключается в оценке качества обслуживания с помощью специально обученных специалистов, выступающих в роли покупателя/клиента. Оценка производится на основании предварительно разработанных критериев, в соответствии с подробным сценарием поведения Покупателя.

Mystery Shopping позволит:

Контролировать и измерять уровень сервиса в компании

Оценивать соблюдение персоналом стандартов обслуживания клиентов

Принимать обоснованные решения  о необходимости обучения персонала

Отслеживать и предотвращать случаи воровства

Увеличивать уровень продаж в результате корректировки или  разработки системы качества обслуживания

В силу того, что салон  новый, тайные покупатели были одними из первых клиентов в салоне, что  не дало объективный результат оценки. Каждый сотрудник показал себя с  лучшей стороны, качественно и в  полной мере оказал тайному покупателю свои услуги. Таким образом, данный метод показал, что сотрудники имеют  желание работать качественно, т.е. оценка данным методом дала 100% положительныый результат.

 

2. Метод 360 градусов

Методика 360 градусов – это  инструмент оценки эффективности сотрудника, а также его личных и профессиональных качеств на основе анализа мнений людей, с которыми сотрудник непосредственно  взаимодействует в ходе работы. Обычно в качестве таких людей выступают  коллеги, подчиненные, руководители, а  в ряде случаев также внешние  клиенты оцениваемого сотрудника.

Метод 360 градусов позволит:

Получать разностороннюю оценку личностных и профессиональных качеств, знаний и умений одного сотрудника и особенностей его проявлений в работе

Создавать и укреплять  доверительные отношения с клиентами, демонстрируя им, что  компания работает над улучшением  обслуживания клиентов

Определять потребность  в обучении сотрудников и создавать  планы индивидуального развития

Делать выводы о характере  взаимодействия между подразделениями  и выявлять конфликтные ситуации.

Для данного методы были разработано 2 вида анкет: для сотрудников  и для клиентов. Примеры анкет  приведены в приложении А. Задачей  каждого сотрудника было составить  анонимную анкету на каждого из его  коллег, в которой приводятся оценки по 5-ти бальной шкале по некоторым  рабочим аспектам. С другой стороны  этого метода были привлечены клиенты, которым предлагалось после получения  услуги оценить мастера и администратора по некоторым аспектам. Таким образом, был составлен рейтинг сотрудников. Данный метод очень помог руководителям со стороны увидеть слабые и сильные стороны каждого сотрудника, а также оценить качество предоставляемых ими услуг.

 

3. Профессиональное тестирование

Профессиональное тестирование – это инструмент, позволяющий  с помощью стандартизированных  тестовых методик и серии открытых вопросов, разработанных с учетом функциональных обязанностей оцениваемого, получить информацию о качествах, существенно влияющих на поведение сотрудников в компании и знаниях обеспечивающих их профессиональную эффективность.

Профессиональное тестирование позволит:

Получать качественные оценки по личностным особенностям сотрудников (интеллектуальные характеристики, уровень  развития коммуникативных навыков, умение работать в команде, лидерские  качества, степень лояльности к компании и другие, в зависимости от требований Заказчика)

Оценивать уровень знаний и степень соответствия сотрудников  должности

Определять потенциальные  возможности каждого сотрудника и использовать эту информацию для  определения развития их карьеры

Анализировать источники  проблем сотрудников в индивидуальной деятельности и во взаимодействии с  другими людьми

Соотносить результаты разных сотрудников между собой и  с общими и групповыми нормами.

Данный метод помог  руководителям объективно оценить  профессиональные качества сотрудников  и выявить их сильные и слабые стороны в профессиональном плане. На основе результатов оценки данным методом был составлен план профессионального  обучения персонала с индивидуальной программой обучения для каждого  сотрудника.

 

 

 

3 РЕКОМЕНДАЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯМ

 

Некоторые рекомендации руководителю по проведению разговора с подчиненным по результатам его деловой оценки:

1.         Сначала разговаривайте с подчиненным о его работе и только потом о нем самом.