Деловая оценка персонала

  Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное  бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального  образования

«Южно-Уральский государственный  университет»

(научно-исследовательский  институт)

Международный факультет

 

 

 

 

Контрольная работа по дисциплине

Организация научно-исследовательской  деятельности в области управления персоналом

на тему: Деловая оценка персонала

 

 

Выполнила: студентка гр. МН-153 (заочное отделение)

Д.И. Смирнова

Проверила: к.п.н., доцент

К.В. Разнихина

 

 

 

 

 

 

 

Челябинск 2013

СОДЕРЖАНИЕ

 

	ВВЕДЕНИЕ ……………………………………………………………………….	3
1	ДЕЛОВАЯ ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА  …………………………………………….	4
2	ПРОВЕДЕНИЕ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В САЛОНЕ КРАСОТЫ	14
3	РЕКОМЕНДАЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯМ САЛОНА КРАСОТЫ .…………….	17
	ЗАКЛЮЧЕНИЕ …………………………………………………………………..	18
	СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ……………………………...	19
	ПРИЛОЖЕНИЯ …………………………………………………………………..	20

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

В системе современной  экономической политики в нашей  стране особое значение придается повышению  уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение  многих лет отечественного и зарубежного  опыта. Немаловажное значение в управлении персоналом в настоящее время  имеет оценка его профессиональных и иных качеств. Такая оценка позволяет  определить эффективность деятельности персонала, оценить результаты его  подготовки, установить и укрепить деловые отношения между подчиненными и руководителями в процессе ее обсуждения, побуждает работников к более результативному труду, служит юридической и практической основой для перемещения персонала на новые должности, может быть использована при разработке средств отбора кадров. Следовательно, детальное изучение и применение основ деловой оценки персонала является актуальной проблемой современного менеджмента.

Оценка работы персонала  может служить в качестве инструмента, способного помочь руководителю при  достижении целей, стоящих перед  организацией и подразделениями. Однако при этом руководитель должен не только хорошо разбираться в существующих методах оценки, но и уметь выбирать методы, лучше подходящие, как при  принятии административных решений, так  и при принятии решений, связанных  с развитием работников.

В данной работе рассмотрен теоретический аспект деловой оценки персонала, сделан анализ проведения деловой  оценки персонала салона красоты, на основе чего даны рекомендации руководителям  салона по более эффективному управлению персоналом. 

1 ДЕЛОВАЯ ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА

 

Деловая оценка персонала  — это компонент диагностики  персонала, целенаправленный процесс  установления соответствия количественных и качественных профессиональных характеристик  персонала требованиям должности (рабочего места), подразделения и  организации в целом.

Оценка персонала в  организации должна проводиться  регулярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо  оцененные руководителями, а руководители по результатам оценки могли лучше  управлять сотрудниками и эффективнее  их использовать. Важная роль в осуществлении  оценки принадлежит специалистам по управлению персоналом, менеджерам, в  целом руководителям различного ранга.

Для осуществления оценки персонала важное значение имеет определение целей, задач, методов, критериев оценки.

 

Цели оценки персонала:

 

—  Улучшение качества управления, которое достигается путем периодического и систематического оценивания.

—  Единство действий в управлении, так как единая система оценки позволяет ожидать, что действия по управлению будут соответствовать результатам оценки и будут более эффективными.

—  Более эффективное использование человеческого потенциала. Коллектив организации имеет социально-психологический потенциал, который должен быть использован по возможности лучшим образом.

—  Формирование и поддержание здорового морально-психологического климата в коллективе. Обоснованная, справедливая и гласная оценка персонала способствует здоровому морально-психологическому климату.

—  Повышение производительности, так как персональные оценки — стимул для оцениваемых. Длительность повышения производительности существенно зависит от правильности оценки персонала.

 

Основные задачи оценки персонала:

 

—  Управленческое воздействие. С помощью оценки, а также с помощью оценочного разговора сотруднику можно показать его место в соответствии с его достижениями, что способствует управляемости персонала.

—  Определение размеров вознаграждения, так как лишь при объективной оценке достижений сотрудника возможно справедливо оплатить его труд.

—  Развитие персонала, так как обеспечивает выбор достойных форм поощрения и содействия профессиональному росту работников.

—  Рациональное использование сотрудника, поскольку оценка обязательна при занятии рабочего места, повышении по службе, перемещении, принятии решения об оставлении рабочего места.

—  Трудовая мотивация, так как она — импульс к сознательной деятельности сотрудников, направленной на повышение достижений.

Кроме того, оценка персонала  может помочь в решении таких  значительных задач, как:

—   установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;

—   удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

 

Виды оценок. Виды оценок персонала следует различать  по многим критериям, которые используются в производственной практике.

 

 

 

В соответствии с критериями систематичности выделяют:

— Системную оценку, осуществляемую путем четкого определения всех важнейших признаков оценки (процесса оценивания, его периодичности, критериев оценки, способа измерения оценки).  

— Бессистемную оценку, при которой оценивающему лицу предоставляется выбор способа измерения оценки, процесса оценки, критериев оценки.

В соответствии с критериями регулярности различают:

— Регулярные оценки, которые используются чаще всего непрерывно, например для определения размера вознаграждения. Обычно такие постоянные оценки проводятся один раз в полгода, в год, в два года.

— Оценки, обусловленные каким-то событием, например:

• истечением испытательного срока;
• перемещением и передвижением по службе;
• мерами дисциплинарной ответственности;
• желанием получить справку-характеристику с места работы;
• увольнением.

В зависимости от события  используются соответствующие процессы вынесения оценки. Например, для  такого вида оценок может использоваться метод критических случаев. Для  осуществления оценки по данному  методу собираются все имевшие место в течение определенного времени случаи, в которых принимал участие сотрудник:

—   негативные (например непунктуальность, ошибки, агрессивность);

—  позитивные (например успехи на переговорах, самостоятельность, снижение затрат).

Собранные случаи могут быть различным способом применены для  оценки. При этом используют:

—   суммарный подсчет позитивных и негативных случаев;

—   аналитическое оценивание для получения оценок в соответствии с заданными критериями;

— взвешивание (сравнение) различных случаев с использованием заданных параметров взвешивания (сравнения).

Не рекомендуется использовать вместе регулярные и обусловленные  случаем оценки.

В соответствии с критериями, применяемыми для оценки, различают  также следующие виды оценок персонала:

Количественная оценка —  связана исключительно с количественными  результатами, количеством произведенной  продукции; для оценивания используется достигнутый результат. 

Качественная оценка —  учитывает качественные показатели (деятельность по управлению, надежность, инициатива, ответственность и т.д.).

Аналитическое оценивание, которое заключается в суммировании оценок по всем критериям.

Основной вид деловой  оценки персонала — это текущая  периодическая оценка сотрудников  организации.

Организационная процедура  подготовки деловой оценки предполагает выполнение следующих мероприятий:

—   разработка методики деловой оценки и привязка ее к конкретным условиям организации;

— формирование оценочной комиссии (определение оценивающего лица) с привлечением непосредственного руководителя оцениваемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня управления, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;

—  определение времени и места проведения деловой оценки;

— установление процедуры подведения итогов оценивания;

—  проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение,  рассылка и определение  каналов и форм передачи информации);

— консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

Главным действующим лицом  в оценке персонала является линейный менеджер, руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником. Мнение непосредственного руководителя является определяющим при проведении оценки работника.

При формировании текущей  периодической оценки обобщаются мнения:

а) коллег и работников, имеющих  структурные взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками; б) подчиненных; в) специалистов в области деловой оценки, а  также результаты самооценки сотрудника. В ряде случаев в состав комиссии включают руководителя более высокого уровня организационной иерархии (например руководителя функциональной подсистемы, общей системы управления организацией).

 

Методы и процедура  оценки

В процессе оценки кадров решаются три задачи:

- определяется содержание  оценки;

- разрабатывается методика  оценки;

- создается процедура  оценки.

При решении перечисленных  задач важно определить «что оценивать», «как оценивать» и по какому сценарию. В первом случае необходимо определить, должны ли оцениваться личные качества работника, или его труд, или результаты труда. Необходимо оценивать эти  показатели отдельно или в системе. Показатели должны быть общими для  всех групп оцениваемых или дифференцированными (но тогда и не сопоставимыми).

Методы оценки должны позволять:

- выявить элементы, составляющие  содержание оценки (методы сбора  и обработки);

- измерить величину (или  степень наличия) оцениваемых  качеств с помощью показателей.

Одним из распространенных методов оценки кадров при аттестации является метод стандартных оценок. Руководитель оценивает отдельные элементы работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале. На каждого сотрудника заполняется специальный бланк.

Метод не требует специальной  подготовки от руководителя, проводящего  оценку. Основная ответственность ложится  на специалистов, разрабатывающих систему  показателей, подлежащих оценке.

В результате обеспечивается единый подход к оценке всех сотрудников. Однако именно это обстоятельство может  быть и недостатком, т. к. стандартная  шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого  отдельного работника. Кроме того, аттестацию проводит один человек - руководитель, что предполагает высокую степень  субъективности оценки, связанную с  влиянием личных взаимоотношений с подчиненными. Чтобы избежать указанных недостатков, вместо руководителя форма оценки (несколько расширенная и углубленная) заполняется не самим руководителем, а специалистом кадровой службы, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем. Заполненная форма утверждается руководителем, при этом он может внести в нее свои коррективы. Для обеспечения единообразия в организации оценки целесообразно, чтобы этим занимался один и тот же специалист. Привлечение сторонних специалистов существенно удорожает использование этого метода.