Бюджетирование на предприятии

4) Всестороннее отражение  доходов и расходов бюджетов. Означает, что все доходы и  расходы нужно воспроизводить  в бюджете. Кроме того, для полноты  картины необходима детализация  группы доходов и расходов  для выявления направлений денежных  потоков и видов издержек предприятия;

5) Сбалансированность бюджета.  Подразумевает равенство между  суммой расходов и суммой доходов,  включая дополнительное финансирование  на покрытие дефицита бюджета,  т. е. обязательным условием  успешного функционирования финансово-хозяйственной деятельности является наличие финансовых ресурсов, при недостатке которых не все расходы могут быть оплачены, что может привести к нежелательным последствиям;

6) Бездефицитность бюджета.  Принцип отсутствия дефицита  бюджета, т. е. формирование  бюджета таким образом, чтобы  расходы предприятия не превышали  его доходы. В случае возникновения  такой ситуации необходимо закладывание  в бюджет дополнительных источников  финансирования;

7) Эффективность и экономность  использования бюджетных средств.  Означает, что при исполнении  бюджета необходимо руководствоваться  правилами разумного расходования  средств, стремясь по возможности  минимизировать расходы;

8) Достоверность бюджета.  Означает реалистичный, наиболее  точный подход к составлению  бюджета, т. е. плановые данные, отраженные в бюджете, должны  иметь наименьший процент отклонений  от фактических показателей, быть  максимально надежными. Для выполнения  данного принципа необходим ответственный  подход и эффективный управленческий  аппарат. От составления бюджетов  центрами финансовой ответственности  напрямую зависит достоверность  генерального бюджета.

 

 

 

 

Рис. 2. Принципы построения системы бюджетирования

Рассмотрим классификацию  бюджетов по различным признакам, представленную на рис. 3.

 

 

 

 

Рис. 3. Классификация бюджетов

В зависимости от степени  обобщения информации выделяют: генеральный  бюджет – представляет собой совокупность частных бюджетов, которые в свою очередь определяют потребность  организации в определенных ресурсах. Генеральный бюджет любой организации состоит из двух частей: операционный и финансовый бюджет, которые состоят из ряда частных бюджетов, которые являются взаимозависимыми и взаимообусловленными.

В зависимости от сроков планирования выделяют краткосрочные  бюджеты (квартальный и менее) и  долгосрочные – от полугода до года. Зачастую в организации долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного планирования и как бы «прокатывается» вперед еще на один период.

Причем, краткосрочный бюджет, как  правило, несет гораздо больше контрольных  функций, нежели долгосрочный, который  в основном служит для целей планирования.

Рассматривая зависимость  бюджета от способа планирования, следует рассматривать дискретный бюджет, который разрабатывается  на год с разбивкой по кварталам  и месяцам и скользящий – разрабатывается  путем добавления к текущему периоду  нового, охватывающего данные прошедших  периодов.

В зависимости от механизма  использования выделяют статический  и гибкий бюджет. Статический бюджет составляется для конкретного уровня деловой активности организации, а  гибкий составляется для нескольких альтернативных вариантов деятельности.

По характеру движения информации выделяют бюджеты, построенные  по принципу «снизу вверх» и «сверху  вниз». Бюджеты, построенные по принципу снизу вверх, предусматривают сбор и постепенную передачу информации от исполнителей к менеджерам низшего  уровня и далее к руководству  организации. Основным недостатком  таких бюджетов является значительная трата времени на процесс согласования, при этом в процессе передачи бюджетов от одного уровня к другому показатели могут изменяться, что искажает исходную информацию. Бюджеты, построенные по принципу «сверху вниз» работают по обратному принципу. Недостатком  этого типа бюджетов является то, что  не учитывается мнение самих исполнителей, а руководство зачастую не обладает полной информацией, необходимой для  бюджетирования. На практике, как правило, применяются смешанные варианты, содержащие в себе черты обоих  типов.

По возможности учета  бюджетов прошлых периодов выделяют бюджет с нулевым уровнем – это бюджет, который каждый раз составляется заново,

«с нуля». В противоположность  ему, у преемственного бюджета есть нечто вроде шаблона, в который  лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению  с устоявшимся процессом. Преемственный  бюджет намного снижает объем  усилий и времени, затрачиваемых  на бюджетный процесс. Однако он имеет и довольно серьезные недостатки, основным из которых является опасность образования «застойных участков»,тянущихся из прошлого без изменений, которые при составлении бюджета «с нуля» могли бы быть пересмотрены и оптимизированы.

Бюджетирование представляет собой  долгосрочное и краткосрочное планирование ресурсов, поведения конкурентов, спроса на продукцию, выручки. Бюджет, как и  любой план, должен быть основан  на целях, которые необходимо достичь  в будущем.

Любой процесс имеет положительные  и отрицательные стороны. То же самое  применимо и к процессу бюджетирования.

Достоинства:

1) осуществляет мотивацию коллектива  предприятия, поднимает рабочий  настрой (определение плановых  показателей позволяет настроить  коллектив на оптимистический  лад, поскольку в случае хорошей  работы сотрудников будет достигнут  высокий уровень эффективности  и максимальный финансовый результат,  что и определяет рабочий настрой);

2) позволяет координировать работу  в компании в целом (постановка  определенных целей, а также  контроль выполнения позволяют  направлять работу компании на  один результат, в одном направлении,  что в некоторой степени облегчает  управление);

3) имеет возможность внесения  корректировок посредством анализа;

4) позволяет учиться на опыте  составления прошлых бюджетов (при  анализе прошлых бюджетов –  как в случае их результативности, так и в обратном смысле  возможно выявление недостатков  планирования и их исключение  в будущем);

5) позволяет открыть новые возможности  использования ресурсов;

6) способствует развитию процессов  взаимосвязей;

7) носит объяснительный характер  для сотрудников низших звеньев  об их месте и роли на  предприятии;

8) помогает сотрудникам, поступившим  на работу недавно, понять ситуацию  на предприятии, тем самым помогая  адаптации их в коллективе;

9) является инструментом сравнения  желаемых и фактических результатов.

Недостатки:

1) различное восприятие бюджетов  разными людьми (бюджеты не всегда  могут решить повседневные вопросы,  так как не всегда охватывают  весь круг проблем и не всегда  учитывают факторы, имеющие влияние на деятельность предприятия);

2) сложность, которая заключается  в необходимости найма отдельного  специализированного кадрового  состава либо обучения старых  сотрудников, приобретения дорогостоящих  программ и т. д.;

3) в случае отсутствия информации  у сотрудников низших звеньев  об утвержденном бюджете складывается  ситуация, когда функция бюджета  по мотивации персонала не  выполняется. Кроме того, бюджет  начинает восприниматься как  средство оценки действий и  работы сотрудников и выявления  ошибок и недочетов в их  работе;

4) бюджет представляет собой  детальное отражение целей предприятий,  поставленных руководством либо  собственниками компании;

5) противоречие между достижимостью  целей и их стимулирующим эффектом: вследствие несложного выполнения  задач, установленных бюджетом, мотивирующая  функция его утрачивает свое  значение, в том же случае, когда  возникают трудности в достижении  запланированных целей, утрачивается  вера, а следовательно, падает эффективность труда.

Таким образом, построение бюджетного процесса основывается на таких принципах, как принцип  единства, принцип границ доходов  и расходов, принцип всестороннего  отражения доходов и расходов, достоверности, бездифицитности, самостоятельности, сбалансированности, эффективности и экономности. Также была рассмотрена классификация бюджетов в зависимости от различных признаков, таких как степень обращения информации, сроки и способы планирования, механизм использования и др.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Бюджетирование на предприятии

 

2.1. Процесс формирования бюджета

 

Бюджетный процесс является сложным и многогранным. В процессе бюджетирования участвуют (в идеале) все структурные подразделения  предприятия, которым присваивается  название «центры финансовой ответственности» и за которыми закреплены определенные участки планирования в зависимости  от должностных обязанностей и уровня ответственности. Каждая служба по шаблону, утвержденному на предприятии, заполняет  информативную базу, т. е. операционный бюджет, который в дальнейшем будет  использоваться при составлении  финансовых бюджетов, а затем генерального бюджета в целом по всему предприятию.

Данные операционных бюджетов должны быть обработаны, проанализированы и конкретизированы для передачи в дальнейшем на следующую ступень  процесса. Чем точнее и реальнее цифры на первой ступени, тем выше вероятность составления генерального бюджета с наименьшими погрешностями, а значит, ниже риск возникновения  непредвиденных ситуаций. После того как операционные бюджеты вспомогательных  служб подготовлены, они передаются в экономический отдел, где формируется  свод, выводится прогнозный финансовый результат.

 Далее финансовая  служба на основании свода  экономистов формирует бюджет  движения денежных средств, который  отражает притоки и оттоки  денежной наличности и, как  следствие, финансовую политику  предприятия. Готовая версия бюджета  показывается руководителю, а затем  группе или единоличному собственнику  для согласования и утверждения,  после чего он превращается  в овеществленную цель, которая  поставлена перед компанией и  обязательна для исполнения. Отклонение  в ту или иную сторону от  утвержденного бюджета может  привести к нежелательным последствиям, в

связи с чем его исполнение строго контролируется.

Организация бюджетирования включает в себя два аспекта: содержательный – формализация процедур постановки бюджетирования, установление взаимосвязи основных бюджетов и состава бюджетных статей, и организационный – разработка бюджетного регламента, утверждение состава бюджетного комитета и регламента его работы для обеспечения эффективности бюджетного процесса.

Системы бюджетирования в  различных организациях по степени  их разработанности и количеству вовлеченных людей будут сильно различаться в зависимости от трех основных факторов:

1) Масштаб организации.  Чем крупнее предприятие, тем  сложнее и разветвленнее у  него организационная структура  и тем более важной является  координация между ее сегментами.

2) Готовность руководства  к внедрению системы бюджетирования. Руководители должны осознавать, что внедрение системы хотя  бы краткосрочного планирования  отвечает интересам организации  и обеспечивает ее нормальное  функционирование.

3) Особенности выпускаемой продукции. Организация, выпускающая уникальную продукцию единичными экземплярами, требует несколько других подходов к планированию, чем, к примеру, та, которая занимается выпуском массовых серийных изделий.

Формирование бюджета  – это процесс, формирования финансовых показателей деятельности предприятия, оформленных в основные операционные и бюджетные документы.