Бенчмаркинг в оценке конкурентоспособности предприятия

3. Получение данных от партнера по бенчмаркингу

Если Вы нашли хорошего партнера по бенчмаркингу, и он "действительно" заинтересован в сотрудничестве, то можно приступать к собственно процессу бенчмаркинга: получению данных от партнера. Первый вопрос гласит: "Как работает предприятие, что в нем особенного, что приносит ему успех?"

Чтобы охватить все процессы, происходящие на предприятии, рекомендуется использовать различные техники:

• Подготовка структурированной анкеты
• Собеседования с различными функциональными подразделениями, например:
• с ответственными руководителями
• с занятыми сотрудниками
• если возможно, с клиентами и поставщиками
• Наблюдение на местах.

Получение данных от партнера по бенчмаркингу происходит путем подготовленных анкет, собеседований и наблюдения на местах.

Проектная команда фирмы Кэш также хорошо готовится к получению данных. Она разработала анкету, с помощью которой будет получена вся необходимая информация по теме "горячая линия". Чтобы получить целостный обзор, один из сотрудников фирмы Кэш опросит руководителя сервисного центра фирмы Волиг, другой будет заглядывать через плечо к сотрудникам при приеме звонков в течение двух дней. Третий целый день будет сопровождать техника фирмы Волиг и поговорит с клиентами на месте.

4. Сравнение с собственным предприятием

После получения данных собственные производственные процессы будут сравнены с процессами партнера по бенчмаркингу. Так как в конце концов хочется узнать: Что партнер делает по-другому или лучше, чем ты сам? Из сравнения возникают так называемые пробелы бенчмаркинга:

Наша фирма «Кэш-Финанс» получила с помощью сравнения много интересных идей, каждую из которых привести здесь мы не в состоянии.

Но один из наиболее важных выводов заключается, например, в следующем: сотрудница центрального подразделения фирмы Волиг получила всеобъемлющее обучение, касающееся производимого продукта и процесса его функционирования. Она точно может определить неполадку и - при мелких проблемах - сразу же оказать помощь. На фирме «Кэш-Финанс», напротив, звонки принимает сотрудница административного аппарата. Она не имеет ни малейшего представления о продукте, что приводит к необходимости долгих расспросов клиентов техниками.

После получения данных результаты сравниваются с собственным предприятием.

Чтобы добиться признания на предприятии, необходимо ясно и убедительно представить результаты бенчмаркинга сотрудникам. Это создаст базис для конечного внедрения мероприятий по улучшению. Но сначала нужно критически подойти к полученным данным3:

• Вся ли собранная информация репрезентативна? Можно ли доверять этим данным?
• Представляет ли данная информация действительно самый лучший опыт? Действительно ли она влияет на объект бенчмаркинга?
• Какие различия существуют между собственными методами и методами партнера по бенчмаркингу?
• Как можно было бы внедрить данные методы на предприятии?

Известны ли Вам эти действия? Вы находитесь прямо на стадии анализа A-PDCA-цикла.

5. Внедрение потенциала совершенствования

На пятом шаге бенчмаркинга Вы проходите оставшиеся шаги A-PDCA-цикла:

Вы принимаете решение о том, как Вы хотели бы улучшить Ваш процесс (планирование).

После этого проводится первичное внедрение мероприятий по улучшению (проведение/пробный запуск).

Потом Вы задаете себе главный вопрос: "Цель достигнута?" (проверка).

Если "да", то новые мероприятие могут применяться на постоянной основе (применение/стандартизация). Если "нет", нужно начать с начала.

Последним шагом бенчмаркинга является внедрение мероприятий по совершенствованию.

Чтобы соответствовать изменяющимся условиям динамичного рынка, процесс бенчмаркинга нужно проводить регулярно. Только так можно стать "лучшим в своей категории". Постоянное повторение процесса бенчмаркинга имеет то преимущество, что сам метод может быть изучен до совершенства. Таким образом, бенчмаркинг станет составной частью производственного процесса, причем, постоянным автоматически воспроизводящимся компонентом процесса управления предприятием.

 

Глава 2. Документальное оформление системы менеджмента качества в соответствии с МС ИСО серии 9000нчмаркинг менеджмент

В стандарте ИСО 9000 содержатся рекомендации, как, наиболее рационально, исходя из потребностей производства или условий контракта, выбрать модель системы и те ее элементы, которые необходимы для каждой модели или их сочетаний. Такая многовариантность открывает для конструкторов и изготовителя продукции, а также для разработчиков систем качества широкие творческие возможности.

Создаваемая система должна учитывать:

• специфику предприятия;
• его размеры;
• структуру и организацию производства.

Система качества должна быть гибкой, чтобы не создавать помех тем изменениям, которые могут оказаться необходимыми в дальнейшем.

При выборе варианта системы производится оценка и трактовка каждого ее элемента. Все элементы можно разделить на три группы.

К первой группе относятся те элементы системы качества, которые должны быть определены и установлены руководством предприятия:

• политика в области качества;
• организационная структура и организация работы;
• оценка системы качества;
• обучение.

Вторая группа -- это элементы системы, охватывающие несколько фаз или подразделений, связанные с самой системой качества, с общефирменными проблемами и с проблемами продукции (услуг).

Относительно самой системы все изменения должны приниматься согласованно между заинтересованными службами. Так же согласованно должны проводиться внутрифирменные анализы обеспечения качества и корректирующие меры.

К общефирменным проблемам относятся:

• контроль документации;
• ведение всех записей по качеству (документирование);
• применение статистических методов. И наконец, относительно изделий (услуг) многие подразделения фирмы должны решать вопросы:
• обозначения целей и возможности определения этапов изготовления (идентификации);
• хранения, упаковки, транспортировки, отгрузки;
• контроля средств измерений и контроля;
• обращения с дефектными единицами продукции;
• контроля качества;
• состояния при испытаниях.

Третья группа -- это элементы системы, специфичные для определенных этапов:

• проверка контрактов;
• обеспечение качества на различных стадиях жизненного цикла продукции (проектирование, закупка материалов и комплектующих изделий, изготовление и использование).

Структуру системы качества можно представить пирамидой документации.

Верхнюю часть пирамиды занимает Руководство по качеству для всей фирмы.

Руководство (или Справочник) содержит сформулированную дирекцией политику фирмы в области качества, цели по качеству и утвержденную организационную структуру производства.

Среднюю часть пирамиды составляют методические документы общего характера, мероприятия и последовательность операций по обеспечению качества.

Нижняя часть пирамиды представляет собой набор рабочих инструкций для исполнителей.

Все эти документы охватывают следующие сферы деятельности4:

• организационная работа;
• проектирование;
• документация;
• материально-техническое обеспечение;
• производство (изготовление);
• испытания и приемка продукции;
• корректирующие действия при отклонениях;
• связь с потребителями;
• надзор;
• хранение, транспортировка.

Как показывает опыт, объем Руководства составляет 100--120 листов. Состоит он из 20 глав по числу основных элементов системы (согласно МС ИСО 9001).

Следующую группу документов составляют стандарты предприятия (процедуры), которые регламентируют управленческие и рабочие процедуры по обеспечению качества. В составе документации системы качества, как показывает опыт, их может быть до 200 на 250--400 листах. В них есть ответы на все вопросы: «что», «кто», «как» делают сотрудники предприятия по обеспечению качества.5

И последняя группа документов системы качества -- это рабочие инструкции, справочники и другая документация системы. Количество и объем этих документов зависит от типа производства, продукции и др.

Наглядное представление о соотношении документации, входящей в систему качества, дает рис. 1.

Рисунок 1. Документация системы качества

В стандартах ИСО 9000 подчеркивается, что система качества предприятия должна быть тщательно документирована в целях:

• четкого установления требований к качеству и выполнению работ по его обеспечению;
• регулярной фиксации данных о фактическом качестве и функционировании системы качества;
• прослеживаемости и идентификации продукции и действий по обеспечению ее качества;
• закрепления лучших традиций и накопленного опыта организации работ в системе качества;
• объективного доказательства правильности выполнения работ в области качества.

Как показывает опыт, функционирование системы качества создает благоприятный психологический климат на предприятии: выполнение процессов идет без помех, без ошибок и отступлений, улучшается сотрудничество между подразделениями, ощущается более сознательное отношение к обеспечению качества у всех сотрудников, а новые из них быстрее и лучше включаются в работу, чем до внедрения системы.6

Систему может спроектировать любая организация, способная веста разработки (можно пригласить даже консультантов из другой организации), главное, чтобы в проекте были должным образом учтены политика предприятия, организация производства и вид продукции.

За практическое использование системы отвечает директор, чьи полномочия не могут быть переданы никому другому. Планирование мероприятий в области качества координирует отдел обеспечения Ячества. Он же отвечает за эффективность работы системы, выявляет аномалии и согласовывает корректирующие действия.

Предприятие своими силами или с привлечением консультантов. Разрабатывает проект создания системы качества.

Цели проекта:

• повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции,
• приобщение к комплексному управлению качеством,
• внедрение эффективной системы качества для конкретных условий фирмы.

Процесс проектирования системы качества на предприятии должен быть тщательно спланирован. Существуют четыре фазы такого плана.7

Первая фаза -- обоснование проекта. Первым действием на этой фазе должна быть подготовка и представление проекта на рассмотрение руководству. Решение руководства -- очень важная веха в проекте. Проект планируется в деталях, включая интенсивную информацию всего персонала с использованием различных информационных средств.

Вторая фаза -- расшифровка, детализация проекта. Цель этой фазы -- добиться ясного представления о форме и содержании всех элементов системы, упорядочить составляющие этого проекта, внести стабильность в процесс. В этой фазе в основе существующих систем качества должен быть разработан (написан) макет Руководства по качеству.

Третья фаза -- осуществление. На этой фазе главными действующими лицами должны быть отдельные проектные рабочие группы. Вместе основной рабочей группой, возглавляемой директором, они создают руководства по качеству для всей фирмы и для своих подразделений. Эта фаза является наиболее трудной и из макета Руководства по качеству. Та часть Руководства, которая относится к жизненному циклу продукции, должна быть написана соответствующей рабочей группой и подогнана под конкретную продукцию. Локальные проектные группы должны заниматься также внесением изменений в систему качества.

Четвертая фаза -- внутренний контроль. Она предусматривает использование внутрифирменного контроля результатов проекта и эффективности его осуществления.

 

 

Заключение

Российские предприятия пока еще отстуют в области применения современных методов менеджмента качества. Между тем повышение качества несет поистине колоссальные возможности. Однако повышение качества невозможно без изменения отношения к качеству на всех уровнях. Призывы к повышению качества не могут быть реализованы, если руководители различных уровней не станут относиться к качеству как образу жизни.