Базовые конкурентные стратегии

fy">    3. Стратегия концентрации  на сегменте

    Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия направляют на определенный сегмент рынка. При этом предприятие может стремиться к лидерству за счет экономии на издержках, либо к дифференцированию продукта, либо к совмещению того или иного.

    Предпосылки: предприятие должно удовлетворять требования потребителей эффективнее, чем конкуренты.

    Преимущества стратегии: указаны ранее.

    Риски стратегии: различия в ценах на продукты специализированных предприятии и предприятий, обслуживающих весь рынок, могут в глазах потребителей не соответствовать преимуществам специфических для данного сегмента товарам; конкуренты могут специализировать свой товар еще сильнее, выделив внутри сегмента подсегменты.

    Рекомендации  М. Портера по выработке стратегии  основаны на том что предприятие уже имеет определенные конкурентные преимущества, но неясно как и за счет чего они достигнуты. Модель используется в случае замедления роста и стагнации отраслей. 
 

    Модель  «продукт => рынок»

    Для условий растущего рынка используют подход, который предложил Игорь Ансофф.

    1. Стратегия горизонтальной  диверсификации - производство новой продукции, которая требует использования новой технологии. Новый продукт ориентирован на потребителя производимого продукта и сопутствует ему.  Примером может быть стратегия производства мотоциклов на автомобильном предприятии.

    2. Стратегия центрированной  диверсификации - производство новой продукции с использованием существующей технологии. Предприятие начинает выпускать новую продукцию, которая входит в производственный процесс изготовления старого продукта на этапах до или после него.

    Пример  — производитель  льняных тканей организует производство одежды из этих тканей.

    3. Стратегия конгломератной  диверсификации - производство новой продукции, технологически не связанной с уже производимой продукцией. Эта стратегия наиболее сложна в реализации, т.к. имеет мало общего с прежними областями деятельности.

    Пример  — организация  производства холодильников  на металлургическом комбинате.

    В настоящее время большинство  зарубежных концернов (JВМ, Соса-соlа и ДР.) широкодиверсифицированные предприятия.

    Основная  опасность для стратегии диверсификации заключается в распылении сил, поэтому эти стратегии могут проводить крупные организации, обладающие большим потенциалом.

    Основной  недостаток этого подхода к генерированию альтернативных стратегий состоит в том, что они определяются в зависимости от состояния двух (хотя и важных) элементов: рынка и продукта. Другие важные элементы, например, технология, положение предприятия в отрасли не учитываются. 
 

    Стратегия внедрения новшеств.

    Современный мировой опыт конкуренции неопровержимо  доказывает, что абсолютное большинство  монополий, образовавшихся в последнее  время, возникло на базе открытий, изобретений и других новшеств, позволивших создать новый до этого неизвестный рынок с широкими возможностями и перспективой ускоренного роста. Современные лидеры в автомобильной, авиационной, электротехнической и электронной промышленности возникли из небольших «пионерных» фирм. Последние десятилетия подтвердили эту закономерность в области производства компьютерной техники, разработки программного обеспечения, создания специальных видов вооружения. И, несмотря на то, что научные исследования в наибольших объемах ведутся на крупных предприятиях, большинство известных современных открытий являются результатом деятельности небольших и, как правило, неизвестных фирм.

    Преимущества.

• получение сверхприбыли за счет монопольно устанавливаемых цен;
• блокирование входа в. отрасль за счет монопольного владения исключительными правами на продукцию, технологию, услуги и т.д;
• гарантированное получение прибыли в течение действия исключительных прав;
• отсутствие товаров-заменителей;
• создание имиджа новатора, использующего собственные достижения в области науки и техники для полной реализации потенциальных возможностей.

    Необходимые рыночные условия.

• • отсутствие аналогов продукции,
• наличие потенциального спроса на предлагаемые новшества, и крупных  предприятий, готовых поддержать инновацию.

    Требования  к организации  производства и управления.

• высокая научно-техническая квалификация персонала,
• проектная (матричная) структура  управления,
• венчурная организация бизнеса на начальных  этапах нововведения.

    Дестабилизирующие факторы

• • большие объемы финансирования,
• высокие издержки на начальных этапах,
• противодействие рынка внедрению нововведения,
• противозаконная имитация (копирование) новшеств другими фирмами,
• высокий риск банкротства.

    Предприятия, придерживающиеся стратегии внедрения  новшеств, не связывают себя необходимостью снижать себестоимость производимой продукции, дифференцировать ее или разрабатывать конкретный сегмент рынка, а сосредотачивают усилия на поиске принципиально новых, эффективных технологий, проектировании необходимых, но неизвестных до сих пор видов продукции, методов организации производства, приемов стимулирования сбыта и т.п. Главная цель - опередить конкурентов и единолично занять рыночную нишу, где конкуренция отсутствует или ничтожно мала. По понятным причинам подобная революционизация рынка является источником больших объемов продаж и сверхприбыли, однако, в большинстве случаев (80 из 100) заканчивается банкротством из-за неготовности рынка воспринять новшества, технической или технологической недоработанности нового изделия, занятости каналов распределения, отсутствия опыта тиражирования нововведения и других причин.

    Большой риск следования данной стратегии, объясняемый высокой степенью неопределенности ее результатов, сопоставим с венчурным риском, что удерживает многие фирмы от специализации в этом бизнесе. И, тем не менее, заманчивые перспективы быть единоличным лидером на рынке не останавливают многие предприятия в финансировании и материальной поддержке проектов такого рода.

    Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка.

    Наличие платежеспособного спроса на конкретный вид продукции лишь в теории автоматически создает его предложение. На практикебольшинство предприятий не в состоянии заниматься деятельностью, не соответствующей их профилю. В отличие от таких предприятий, фирмы, реализующие стратегию немедленного реагирования на потребности рынка, нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей в различных областях бизнеса. Основной принцип поведения — выбор и реализация проектов, наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях. Предприятия, ставящие на быстрое реагирование, готовы к немедленной переориентации производства, изменению его масштабов с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени, несмотря на высокие удельные издержки, определяемые отсутствием какой-либо специализации своего производства.

    Обобщая вышеизложенное, необходимо отметить, что выбор стратегии в наибольшей степени соответствующей особенностям предприятия и тенденциям развития рыночной ситуации включает ряд процедур:          

• оценку преимуществ стратегии и ее рисков;
• анализ соответствия рыночных условий, требуемых для реализации стратегии, реальной ситуации на рынке;
• анализ соответствия особенностей организации производства и управления на предприятии предъявляемым требованиям.

    Предприятие, имеющее ярко выраженный основной вид  деятельности, как правило, реализует  его с помощью одной из представленных выше базовых стратегий конкуренции. Однако, это не означает невозможность  или опасность следования двум или  более стратегиям. Более того, анализ практики показывает, что большинство современных предприятий, имеющих широкую номенклатуру выпускаемой продукции и/или различные сферы бизнеса, одновременно использует несколько подходов для различных групп товаров, регионов или периодов своего развития. Главный критерий выбора стратегии - адаптация своих возможностей к конкретным условиям рынка. И в этом смысле базовые стратегии конкуренции являются принципиальной, общеэкономической основой, на которой строятся практические действия конкурентов.

    Преимущества.

• получение сверхприбыли за счет высокой цены на дефицитную продукцию;
• высокая заинтересованность потребителей в приобретении товара;
• небольшое количество товаров-заменителей;
• создание имиджа предприятия, готового пожертвовать всем для немедленного удовлетворения появившихся потребностей покупателей.

    Необходимые рыночные условия.

• спрос на продукцию неэластичен;
• «вход» в отрасль и «выход» из нее не представляет трудностей;
• небольшое количество конкурентов;
• нестабильность рынка.

    Требования  к организации  производства и управления.

• небольшое гибкое неспециализированное предприятие с высокой степенью дифференциации;
• проектная структура;
• высокая степень мобильности персонала;
• маркетинговая служба, ориентированная только на высокорентабельные недолгосрочные проекты.

    Дестабилизирующие факторы.

• высокие удельные издержки;
• отсутствие долгосрочных перспектив в конкретном бизнесе;
• большое количество дестабилизирующих факторов внешней среды;
• отсутствие гарантий в получении прибыли;
• высокий риск банкротства.

 
 

Заключение.

    Базовая стратегия конкуренции, представляющая собой основу конкурентного поведения предприятия на рынке и описывающая схему обеспечения преимуществ над конкурентами, является центральным моментом в стратегической ориентации предприятия. От ее правильного выбора зависят все последующие маркетинговые действия предприятия. Это обстоятельство определяет необходимость тщательного обоснования данной процедуры. Прежде чем приступить к выбору базовой стратегии конкуренции необходимо избавиться от вредных стереотипов, штампов и ошибок.

    К общему недостатку процесса разработки стратегии конкуренции можно отнести его слабую персональную ориентацию. Часто стратегия ориентирована на противодействие предприятиям-конкурентам и в меньшей степени учитывает особенности управления этими предприятиями, в частности, тип поведения его руководителей. Вместе с тем, образование руководителей, их подходы к ведению бизнеса, опыт, способности и другие персональные характеристики во многом определяют возможные реакции на изменение рынка. Это означает, что стратегия конкуренция должна рассматривать в качестве объекта соперничества не только предприятие, но и. его аппарат управления со свойственным ему стилем руководства, что позволит более точно и адекватно реагировать на возможные контрмеры. Кроме того, необходимо помнить, что борьба с конкурентами ведется в конечном счете за бюджет потребителей. И поэтому смысл конкурентной борьбы заключается не столько в действиях против предприятий-соперников, сколько в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов. 
 
 
 
 

    Список  литературы

1. И.Н. Герчикова, Менеджмент – учебник, «ЮНИТИ»,Москва, 1995г.