Аудит эффективности систем менеджмента

   4. Определение степени ответственности  и характера полномочий управленческого персонала различных уровней подразделений и организации (предприятия) в целом с учетом принятой организационной схемы и структуры управления для достижения желаемого результата (целей).

   5. Оформление и утверждение (формализация) организационных схем и структуры, положений по элементам формируемой организационной структуры, должностных инструкций, нормативов и т. д.

   Создание  конкретной структуры управления, обеспечивающей скоординированную работу персонала по достижению желаемого результата (целей) организации, включает два основных организационных процесса.

   Во-первых, осуществляется разделение и специализация  рабочих заданий по функциональному  принципу с учетом их сложности и  технологической специфики. Такой  процесс называют функционализацией. Во-вторых, проводится деление организации на подразделения соответственно целям и подлежащим выполнению задачам. При этом формализуются и согласуются взаимоотношения полномочий, которые связывают высшее руководство с нижними уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации конкретных задач для достижения целей организации.

   Формирование  организационной  структуры предусматривает  принятие решений  по шести ее основным элементам;

    -  специализация рабочих заданий конкретных видов работ, выполняемых раздельно,

    - формирование подразделений и установление связей между ними,

    - определение цепи команд и норм управляемости применительно к различным уровням управления и видам управленческой деятельности,

    - установление уровня централизации и/или децентрализации управления,

    - формализация принятых решений.

   В основе разделения управления в рамках функции организации лежит разделение труда по выполняемым целям и по степени их интеллектуальной значимости (разделение по вертикали и по горизонтали).

   Например, в малой организации функции  управления выполняет один человек (сам предприниматель или директор). По мере роста объема работ директор (предприниматель) нанимает дополнительных людей для выполнения возросшего объема работ. Происходит деление организации прежде всего по вертикали: руководитель и исполнитель (подчиненный). Однако разделение труда по вертикали (по подчиненности) не может проводиться бесконечно. Кроме того, при росте объема и сложности управленческой деятельности конкретной организации возникает необходимость специализации управления по функциям управления и осуществляется деление управленческой деятельности по горизонтали на основных уровнях управления. Сложные организации имеют многоуровневый менеджмент, представляющий иерархическую систему. управления (пирамиду управления), включающую вертикальное и горизонтальное разделение труда.

   С разделением труда одновременно по вертикали и горизонтали связано создание различных служб и отделов в организации. Процесс группирования родственных функций и видов работ в подразделения (отделы) принято называть департаментацией от английского слова «department» - отдел или по созвучию с функциолизацией – департаментализацией.

   Делегирование организационных полномочий является средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями управления организации. Делегирование как термин, используемый В теории организационного управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их надлежащее выполнение. Делегирование можно также рассматривать как акт , в результате которого рядовой сотрудник превращается в руководителя или осуществляется соответствующее продвижение по служебной иерархии другого руководителя.

   Реализация процесса делегирования полномочий базируется на понятиях (концепциях) ответственности и организационных полномочий.

   Эффективное распределение организационных  полномочий предусматривает решение  следующих вопросов.

   1.Принятие решения по отнесению того или иного вида деятельности внутри организации к линейному подразделению или штабному аппарату (подразделению). Традиционно к линейной деятельности относят: производственную, сбытовую, финансовую деятельность. Этот вопрос требует ответственного решения для каждой конкретной организации.

   2.Определение ведущей роли линейных полномочий в достижении целей организации, а также обеспечение координации деятельности подразделений организации через делегирование полномочий.

   3.Устранение препятствий эффективного делегирования полномочий.

   Согласованные ожидания и обязательства, создаваемые  делегированием, могут стать важным фактором обеспечения гармонии и единства организации, обеспечивающие высокую эффективность ее деятельности при достижении целей. Однако несогласованность личностных качеств и потребностей сотрудников, принимающих полномочия, может привести к серьезным проблемам как для руководства, так и для другой стороны. Препятствия к эффективному делегированию, как правило, связаны с нежеланием передачи полномочий руководителем и уклонением исполнителя от дополнительной ответственности.

   3. Функция контроля может быть определена как процесс, при помощи которого руководство получает информацию о действительном состоянии дел по выполнению плана и о ходе решения задач, направленных на достижение целей организации. Реализация контроля включает также оценку отклонений от плана, определение их причин и принятие управленческих решений.

   Основной  задачей контроля является своевременное  принятие корректирующих действий для обеспечения достижения организацией своих целей. И именно эта деятельность является главной в содержании функции контроля.

   Контроль  как функция менеджмента представляет собой вид управленческой деятельности, обеспечивающий возможность удержания  организации на выбранном (запланированном) пути достижения целей путем периодической оценки, сопоставления текущих результатов деятельности организации с установленными планами (стандартами) и принятия необходимых корректирующих действий [6,c.126].

   Критерием эффективности любой системы  контроля служит ее способность обеспечивать возможность (организационные и информационные условия) для принятия своевременных управленческих воздействий по достижению целей организации.

   Основные  задачи функции контроля включают: обнаружение и устранение неопределенности; предупреждение возникновения кризисных ситуаций; поддержание успеха и обеспечение широты контроля.

   Обнаружение и устранение неопределенности является первой и наиболее очевидной задачей контроля, вытекающей из определения самой функции. Неопределенности при реализации связаны с возможными несоответствиями в формулировании целей, в организационной структуре и разделении труда, кадрах (персонале) и оценке внешней среды и с другими факторами деятельности конкретной организации. Изменения факторов внешней среды могут привести к необходимости уточнения и корректировки принятых решений. Решение этих и других проблем может составить содержание формулируемых задач при создании системы контроля в конкретной организации.

   Предупреждение  возникновения кризисных  ситуаций предусматривает своевременное выявление проблем, которые могут развиться в кризис, для принятия неотложных мер по его недопущению.

   Поддержание успеха является одной из основных задач контроля. Эта задача состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно могут способствовать достижению ее общих целей. При этом следует учитывать реальные возможности влияния результатов этой деятельности на общий успех организации, а также возможность развития успеха за счет концентрации ресурсов и усилий организации на этом направлении.

   Широта  контроля отражает суть функции. Каждый руководитель обязан осознать и осуществлять эту функцию как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей. Контроль должен осуществляться на всех стадиях процесса управления. Ни одну функцию менеджмента (планирование, организация, мотивация) нельзя рассматривать в отрыве от контроля.

   Главной целью при создании систем контроля является обеспечение возможности результативно и эффективно достигать желаемого результата (своих целей).

   Реализация  функции контроля включает проведение различных видов контроля деятельности организации для достижения ее целей: предварительный, текущий и заключительный контроль.

   Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля являются определенные правила, процедуры и линии поведения, которые вырабатываются для обеспечения реализации намеченных планов организации. Строгое выполнение этих правил, процедур и поведения позволяет убедиться в правильной организации и обеспечении будущей деятельности для достижения намеченных целей.

   Предварительный контроль применяется, как правило, в трех ключевых областях обеспечения хозяйственной деятельности организации - трудовые ресурсы, материальные и финансовые ресурсы.

   Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Такой контроль выполняется как измерение фактических результатов (показателей результативности) после завершения конкретных этапов или элементов работы, направленной на достижение желаемых целей.

   Организация текущего контроля осуществляется в  соответствии с принципом обеспечения обратной связи. Под обратной связью в системе контроля понимается получение данных о текущих (измеренных) результатах. Контроль при помощи систем обратной связи не является изобретением теории управления организациями. Это одно из наиболее широко распространенных явлений природы. При этом все системы с обратной связью работают на одних и тех же принципах.

   Заключительный  контроль по принципу организации работ аналогичен текущему контролю. Их различия заключаются в организации обратной связи и измерения результатов деятельности организации. При текущем контроле обратная связь используется в ходе проведения работ. Соответственно и измерения результатов производятся в процессе текущей деятельности организации. В рамках заключительного контроля обратная связь учитывается после завершения всей работы. Результаты при этом измеряются после завершения конкретных (оцениваемых) работ. Этот контроль не может повлиять на проблемы при их возникновении в процессе осуществления хозяйственной деятельности организации по достижению ее целей, но он решает две важные задачи:

   1. Полученная в результате заключительного  контроля информация о достигнутых результатах используется для планирования при проведении аналогичных работ в будущем. Это позволяет избежать выявленных (или аналогичных) проблем посредством принятия упреждающих решений, а также повторения ошибок в будущем.

   2. Полученные (измеренные) результаты  способствуют объективной мотивации исполнителей (подразделений и руководителей).

   Осуществление предварительного, текущего и заключительного контроля предусматривает предварительную разработку стандартов. В качестве стандартов обычно используются конкретные показатели деятельности организации и ее подразделений, которые имеют количественную оценку и могут быть измерены в процессе контроля.

   При создании в организации систем эффективного контроля необходимо соблюдать следующие основные требования:

   - должна обеспечиваться эффективность  контроля, определяемая его успешностью и полезностью при достижении целей организации (получение выгод от контроля, сокращение затрат на реализацию и функционирование системы контроля);

   -   необходимо исключить влияние контроля на поведение сотрудников;

   - должны быть созданы условия для обеспечения выполнения основных задач контроля;

   - определение области и границ контроля должно учитывать его эффективность и экономичность.

   Контроль  можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в  состоянии сформулировать новые цели, обеспечивающие ее выживание и развитие в будущем.

   4. Функция мотивации.  Мотивация представляет процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.

    Поведение человека всегда мотивировано. Традиционный подход к мотивации основывается на понимании того, что сотрудники - это ресурсы организации, которые необходимо рачительно и эффективно использовать. Задача менеджера - заставить сотрудников эффективно работать. Помимо методов формальной организации работы в рамках реализации функций планирования, организации и контроля менеджер должен проводить специфическое управление, направленное на развитие осознанного эффективного труда сотрудников для достижения целей организации. В этом состоит главная задача функции мотивации. Современный менеджер ежедневно сталкивается с проблемой мотивации деятельности своих сотрудников. Важно направить их энергию на выполнение имеющейся и необходимой работы для достижения целей организации, успеха. Личное удовлетворение от хорошо выполненной работы и гордость за плоды своего труда прививает сотрудникам чувство цели. И это имеет не менее важное значение для мотивации их труда, чем материальное вознаграждение.