Автор работы: Пользователь скрыл имя, 22 Марта 2010 в 00:41, Не определен
Введение
Глава I Антикризисное управление: цели и содержание
§1 Понятие антикризисного управления
§2 Основные причины возникновения кризисной ситуации на предприятии
§3 Правовые основы антикризисного управления
§4 Основные направления антикризисного управления при угрозе банкротства
Глава II Подходы к выводу предприятия из кризиса
§1 Механизмы финансовой стабилизации
§2 Антикризисное управление предприятием на примере АО "Автогенмаш"
Заключение
Например, АО "Сибтяжмаш" в результате проведенного маркетингового анализа отказался от необоснованно раздутого портфеля заказов, не подкрепленных платежеспособным спросом. Оставлены были только те заказы, по которым оплата гарантировалась "живыми" деньгами. Периориентирование на удовлетворение спроса ближайших территорий позволило ускорить оборот денежных средств. В итоге финансовая ситуация стабилизировалась.
§2 Антикризисное управление предприятием на примере АО "Автогенмаш"
Конечно, единого рецепта по выведению предприятия из кризиса на все случаи жизни не может быть, но научиться решать названную проблему - это не то же самое, что приложить какую-то универсальную формулу к предприятию, которое попало в тяжелейшую финансово-экономическую ситуацию, чтобы оно начало действовать бесперебойно. Основная роль в системе антикризисного управления предприятием отводится широкому использованию внутренних механизмов финансовой стабилизации. Задача управленческой команды состоит в том, чтобы выделить основные направления развития и подобрать к ним единственно верные на данный момент решения. В частности, необходимо глубоко проанализировать все аспекты этой проблемы и понять, что необходимо для того, чтобы вывести предприятие из кризисной ситуации.
АО "Автогенмаш" к началу 1998 г. оказалось неспособным исполнять свои текущие обязательства, и к нему постановлением администрации Воронежской области была возбуждено судебное дело о банкротстве. Во время временного управления был проведен экспресс-анализа финансового состояния предприятия.
Экспресс-диагностика
финансового состояния
Ниже представлена примерная таблица на основании которой можно предварительно оценивать масштаб кризисного финансового состояния предприятия. В данной таблице анализируются только 4 показателя: чистый денежный поток, рыночная стоимость предприятия, состав финансовых обязательств предприятия по срочности погашения, состав текущих затрат предприятия. Конечно же это не полный перечень показателей которые могут анализироваться на этапе экспресс-диагностики, их количество может быть увеличено.
Таблица 2 Предварительная оценка масштабов кризисного финансового состояния предприятия
|
В результате такой экспресс-диагностики было выявлено, что предприятие находится в глубоком финансовом кризисе. Собранием кредиторов и арбитражным судом было одобрено введение внешнего управление и назначение внешнего управляющего. Поиском путей реанимации этого уникального предприятия и сохранения трудового коллектива занялось ООО "Ритм".
Внешние управляющие
начали с элементарного восстановления
финансового учета: инвентаризация
кредиторской и дебиторской задолженности,
выработки и согласования взаимоприемлемого
графика их погашения. Далее была
проведена фундаментальная
В процессе такого
прогнозирования внешние
На основе результатов
такой фундаментальной
Финансовая стабилизация на "Автогенмаше" осуществлялась по трем этапам:
В рамках этапа устранения неплатежеспособности стала продажа ряда объектов недвижимости по периметру предприятия, главным образом административных зданий, которыми прежде, как выяснилось, предприятие было просто "перегружено".
В условиях сжатых
сроков - всего 15 месяцев - и ограниченных
возможностей требуется максимальная
гибкость управленческих структур, восприимчивость
производственных подразделений завода
к быстро меняющимся финансовым, организационным,
материально-техническим
Сложность кризисной
ситуации, предельно ограниченное время
постоянно толкают команду
И все же главное
в серии необходимых
Поставлена и неукоснительно выполняется задача выдерживать такую структуру себестоимости, при которой одна треть приходится на стоимость сырья и материалов, другая треть -- на фонд заработной платы, оставшаяся -- на налоги, вспомогательные, накладные и прочие расходы. При неизменности этого соотношения допускается уменьшение лишь по первой составляющей себестоимости.
В рамках же третьего этапа для выплаты первых и наиболее значимых долгов, приобретения необходимых материально-технических ресурсов пришлось брать новый очередной кредит в сумме 600 тыс. деноминированных рублей. Оставляя в стороне вопрос об известных трудностях его получения, отметим, что именно его решение позволило сдвинуться с мертвой точки, достичь по ряду финансовых позиций мирового соглашения с кредиторами и просто начать работать.
Принятые меры в сочетании с использованием агрессивного маркетинга, а также проведение нелегкой процедуры реструктуризации внешних долгов позволили в сложных рыночных реалиях и за короткий срок добиться ощутимой результативности финансово-хозяйственной деятельности предприятия: при сокращении численности персонала более чем на треть среднемесячный фонд заработной платы увеличился в 5,7 раза, рентабельность - более чем в 2 раза. Объем продаж в мае 1998 г. составил 1626 рублей, в июне того же года - 266162 рубля, а уже в мае 1999 года - 2158092 рубля.
Но самый главный
результат - удалось сохранить от
полного разорения уникальное предприятие
- единственное машиностроительное предприятие
подобного типа на территории СНГ
и третье в мире. Также сохранен
в своей основе и трудовой коллектив,
который за прошедший год поверил
в свои силы и возможности своего
завода. Устранена стандартная для
многих предприятий причина
У предприятия
появились новые возможности
для решения задач не только текущей
конъюнктуры, но и реализации планов
ближайшей и обозримой
Заключение
В последнее время в России появилось много книг, статей, посвященных антикризисному управлению. Практически все авторы сходятся во мнении, что антикризисное управление должно занять свою "нишу" в рамках общей теории управления. Однако само же антикризисное управление они трактуют по разному. Автор показал, что наиболее верным является системный подход к этому понятию, когда антикризисное управление трактуется как целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от диагностики кризиса до применения особых мероприятий для его избежания и преодоления. Исходя из этого определения деятельность антикризисного управляющего должна базироваться на основе глубокого анализа финансового состояния, деятельности и положения на рынке предприятия. Только после такого анализа антикризисный управляющий должен составить детально проработанный план антикризисного управления.