Антикризисное управление корпорацией

     Второй  этап - диагностика компании. Ее проводят для того, чтобы выявить проблемы компании, определить ее слабые и сильные  стороны, понять перспективы развития и рентабельность дальнейшего инвестирования в этот бизнес. При проведении диагностики, как правило, осуществляется правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательности компании. Также изучается ее финансовое состояние, стратегия и деятельность руководства. 
 

     Рисунок 4.1 - Схема реструктуризации компании 

     Третий  этап - разработка стратегии и программы  реструктуризации. На этом этапе по данным, полученным в результате диагностики, составляется несколько альтернативных вариантов развития компании. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных ресурсов. На основе различных критериев собственниками компании и менеджментом проводится оценка эффективности той или иной альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии с которым разрабатывается программа реструктуризации. При этом формализуются и уточняются стратегические цели предприятия, детализируются качественные и количественные целевые параметры, которые должна достичь система с учетом ресурсных ограничений.

     Четвертый этап - осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной  программой. Формируется команда  специалистов, задействованных в  работе. Затем прорабатываются и последовательно реализуются все этапы программы. В ходе проведения четвертого этапа реструктуризации уточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запланированных значений, компания осуществляет корректировку программы.

     И, наконец, пятый этап - сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов. На последнем этапе команда, ответственная за реализацию программы, осуществляет контроль за исполнением целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливает итоговый отчет о проделанной работе. 

     4.1.2 Основные риски, связанные с проведением реструктуризации

     В ходе реализации проекта по реструктуризации никто не застрахован от отрицательных  результатов. Существует несколько  наиболее важных для компаний рисков, которые могут негативно повлиять на проведение реструктуризационных программ.

     Риск 1. Риск неправильного  выбора метода реструктуризации

     Как уже отмечалось выше, выбор методов  реструктуризации определяется в зависимости  от стратегии, целей и состояния  компании.

     Если  компания приняла решение о проведении оперативной реструктуризации, то ею могут быть использованы следующие  методы. Во-первых, методы реструктуризации имущественного комплекса, такие как  сдача в аренду, консервация, ликвидация, списание активов, их реализация. Во-вторых, методы реструктуризации кредиторской задолженности, в частности, признание задолженности недействительной, отсрочка или рассрочка долга с последующим погашением, погашение задолженности с минимальными издержками, выкуп прав требований к кредитору с последующим предъявлением требований и многие другие. В-третьих, организация может использовать методы реструктуризации дебиторской задолженности, среди них погашение задолженности с получением максимального экономического эффекта, признание задолженности недействительной, а также различные формы увольнения или сокращения численности сотрудников.

     Впрочем, если компания уже добилась высокого уровня операционной эффективности, она  начинает использовать инструментарий стратегической реструктуризации, в частности совершенствует структуру бизнес-портфеля компании, создает управленческий и финансовый потенциал для нового роста. Этого можно достичь либо за счет удаления из бизнес-портфеля тех направлений, которые не являются ключевыми для будущего компании, либо за счет укрепления стратегически важных для компании направлений путем приобретения новых видов бизнеса. Впоследствии это поможет ей завоевать доверие инвестиционного сообщества и положительно скажется на результатах ее финансово-хозяйственной деятельности.

     Риск 2. Риск преждевременной  оценки результатов  реструктуризации

     На  практике определить, где начинаются реальные результаты структурных изменений  очень сложно. Часто негативные краткосрочные  последствия реструктуризации менеджмент компании принимает за ее итоги. В этом случае вся программа может быть свернута, а стратегические цели так и не достигнуты. Для минимизации этого риска необходимо грамотное составление программы реструктуризации с подробным описанием всех краткосрочных результатов и целевых показателей, а также с четким определением долгосрочных целей.

     Риск 3. Риск недостаточной  квалификации представителей органов управления компании

     Этот  риск можно минимизировать двумя  способами. Либо путем увольнения менеджмента  компании и привлечения новой команды управленцев. Либо, второй вариант, за счет проведения специализированных семинаров и тренингов для разъяснения руководству целей и основных направлений реструктуризации. В любом случае, чтобы выявить и управлять этим риском необходимо привлечение профессиональных специалистов со стороны.

     Риск 4. Риск неправильной оценки необходимых  для реструктуризации ресурсов

     Традиционно компании недооценивают сложность  реструктуризации. Поэтому для ее реализации даются ограниченные временные сроки, оказывается задействовано незначительное число специалистов, выделяется скудное финансирование.

     Риск 5. Риск низкой мотивации  лиц, участвующих  в процессе реструктуризации

     Этот  риск подразумевает не только различную  степень заинтересованности сотрудников компании в структурных изменениях. Он включает и конфликт интересов, который может возникнуть между менеджментом и собственниками компании в ходе реструктуризации и отрицательно повлиять на их мотивацию в течение проекта. Для управления этим риском необходимо, чтобы программа реструктуризации исходила "сверху вниз", а не "снизу вверх". При этом крайне важна исключительная энергия собственников компании. Их стремление к достижению целей реструктуризации должно передаваться как команде топ-менеджеров, так и управленцам среднего звена, исполнителям низового уровня.

     Риск 6. Риск появления  негативных социальных последствий 

     Возникновение негативных социальных последствий  в ходе проведения реструктуризации - нормальная практика, которая действует  в странах с рыночной экономикой. Она проявляется в массовых сокращениях персонала с действующих производств, в увольнениях на ликвидируемых компаниях, в закрытии компаний социальной сферы.

     Риск 7. Риск некачественного  юридического сопровождения  проекта 

     Ошибки юридического сопровождения могут свести к нулю преобразования, которые уже осуществлены в компании. 

     4.2 Понятие, сущность досудебной санации

     Досудебная  санация - система мероприятий по восстановления платежеспособности предприятия - должника, носит упреждающий характер и полностью согласуется с интересами и целями предприятия.

     Такие мероприятия проводятся при обращении сторонних юридических и физических лиц, а так же самого предприятия в арбитражный суд с целью предотвращения ликвидации компании путем реорганизационных мер и в форме рефинансирования его долга.

     Санация предприятия проводится в трех основных случаях:

     - до возбуждения кредиторами дела  о банкротстве, если предприятие  в попытке выхода из кризисного  состояния прибегает к внешней  помощи по своей инициативе;

     - если само предприятие, обратившееся  в арбитражный суд с заявлением  о своем банкротстве одновременно  предлагает условия своей санации;

     - если решение о проведении  санации выносит арбитражный  суд по поступившим предложениям  от желающих удовлетворить требования кредиторов и предприятия должника и выполнить его обязательства перед бюджетом.

     В двух последних случаях санация  осуществляется в процессе производства дела о банкротстве предприятия  при условии согласия собрания кредиторов со сроками выполнения их требований и на перевод долга.

     Целью досудебной санации является покрытие текущих убытков и устранение причин их возникновения, восстановление или сбережение ликвидности и  платежеспособности предприятия, сокращение всех видов задолженности, улучшение  структуры оборотного капитала и формирование фондов финансовых ресурсов, необходимых для проведения санационных мероприятий производственного характера.

     Санационные мероприятия организационно-правового  характера направлены на усовершенствование организационной структуры предприятия, организационно-правовых форм бизнеса, повышение качества менеджмента, освобождение предприятия от непродуктивных производственных структур, улучшение производственных отношений между членами трудового коллектива. В этом контексте различают два вида санации:

     - санация со сбережением существующего  юридического статуса предприятия-должника;

     - санация с изменением организационно-правовой  формы и юридического статуса  санированного предприятия (реорганизация).

     Производственно-технические санационные мероприятия связаны, прежде всего, с модернизацией и обновлением производственных фондов, улучшением качества продукции и снижением себестоимости, усовершенствованием ассортимента выпускаемой продукции.

     Поскольку санация предприятия связана, как правило, с сокращением лишнего персонала, большое значение имеют мероприятия социального характера. Особенно это касается финансового оздоровления предприятий-гигантов. В таком случае увольнение работников может привести к социальной нестабильности в регионе. Поэтому следует вести обдуманную политику увольнения во взаимосвязи с реализацией социального плана проекта санации. Тут могут быть предусмотрены такие мероприятия, как создание и финансирование системы переподготовки кадров, поиск и предложение альтернативных рабочих мест и т.д.

     4.2.1 Тактики, методы и формы досудебной санации и их эффективность

     Инициируемая  предприятием санация представляет собой сложный и во многих отношениях болезненный для него процесс, требующий  эффективного финансового управления на всех стадиях его осуществления. Такое управление осуществляется на предприятии по следующим основным этапам:

     1. Определение целесообразности и  возможности проведения санации.  На этом первоначальном этапе  управления на основе результатов  диагностики банкротства и мониторинга осуществления мероприятий по внутренней финансовой стабилизации предприятия принимается принципиальное решение о проведении санации. Целесообразность проведения санации обуславливается тем, что использование внутренних механизмов финансовой стабилизации предприятия не достигло своих целей и кризисное финансовое состояние предприятия продолжает углубляться. Возможность осуществления санации определяется выхода из кризисного финансового состояния и успешного развития предприятия при оказании ему существенной внешней помощи на современном этапе. Если по результатам объективной оценки такая перспектива имеется, то инициируемая предприятием санация имеет шансы на успех.

     2. Обоснование концепции санации.  Такая концепция отражает идеологию осуществления предполагаемой санации, определяя ее предстоящие направления и формы. В зависимости от принципиального подхода выделяют 2 наиболее распространенных тактики проведения санации:

     - Защитная (оборонительная) тактика  – направлена на сокращение объемов операционной и инвестиционной деятельности предприятия, обеспечивающее сбалансированность денежных потоков на более низком объемном их уровне. Эта концепция предполагает привлечение внешней финансовой помощи для соответствующей реструктуризации предприятия с целью сокращения персонала, закрытия отдельных структурных подразделений, сокращения объемов производства, избавления незавершенных реальных инвестиций и других видов активов в целях финансовой стабилизации и т.д.