Анализ внутренней и внешней среды фирмы

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 12 Декабря 2010 в 18:30, курсовая работа

Описание работы

Целью данного проекта является изучение теоретической базы для проведения изучения внешней и внутренней среды компании, определение ключевых компонентов обоих сред и предоставление методик для их изучения.

Содержание работы

ОГЛАВЛЕНИЕ 1
ВВЕДЕНИЕ 3
АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ 4
ОБЩАЯ СРЕДА 4
АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЫ 9
ВЗАИМООТНОШЕНИЕ МЕЖДУ ОБЩЕЙ И КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДОЙ 14
ИНФОРМАЦИОННАЯ СРЕДА 14
ПРОГНОЗИРОВАНИЕ 15
ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА 17
ТЕОРИЯ РЕСУРСНОЙ БАЗЫ ОРГАНИЗАЦИИ 17
ЦЕПОЧКА ЦЕННОСТЕЙ 19
ДРУГИЕ ФАКТОРЫ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ 24
МЕТОДЫ АНАЛИЗА СРЕД 28
PEST – АНАЛИЗ 28
МАТРИЦА АНАЛИЗА ВНЕШНИХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ФАКТОРОВ 29
МАТРИЦА ОПРЕДЕЛЕНИЯ ПРИОРИТЕТНЫХ ВНЕШНИХ ФАКТОРОВ 30
КАРТА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ГРУПП 31
ЛИСТ АНАЛИЗА КОНКУРЕНЦИИ 32
ПРОФИЛЬНАЯ МАТРИЦА КОНКУРЕНТОВ 33
Вес 33
СЦЕНАРИЙ ПРОГНОЗИРУЕМОГО РАЗВИТИЯ 34
МАТРИЦА АНАЛИЗ ВОЗМОЖНОСТЕЙ И УГРОЗ 35
Возможности 35
Угрозы 35
ТАБЛИЦА АНАЛИЗА МАКРОСРЕДЫ 36
ФИНАНСОВЫЙ АНАЛИЗ 37
МАТРИЦА АНАЛИЗА СЛАБЫХ И СИЛЬНЫХ СТОРОН 38
Сильные стороны 38
Слабые стороны 38
SNW – АНАЛИЗ 39
ТАБЛИЦА АНАЛИЗА МАКРОСРЕДЫ 41
SWOT – АНАЛИЗ 42
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 43
ССЫЛКИ 45
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 49

Файлы: 1 файл

Проект.doc

— 997.00 Кб (Скачать файл)

Источник: Thomas L. Wheelen, J.David Hunger. (1995). Strategic Management (5th ed.). New York: Addison-Wesley Publishing Company, pp. 87.

Пример  матрицы анализа внешних стратегических факторов приведен в приложении 1.

 

МАТРИЦА ОПРЕДЕЛЕНИЯ  ПРИОРИТЕТНЫХ ВНЕШНИХ  ФАКТОРОВ

     При анализе внешней среды матрицой анализа внешних стратегических факторов мы выявляем некоторые из них, которые могут повлиять на будущее  окружение компании. К сожалению  данная матрица не дает информации о том какие из них окажут наибольшее влияние на деятельность компании, а какие меньшее, поэтому для определения важности внешних стратегических факторов для компании применяется матрица определения приоритетных внешних факторов. Анализ данной матрицы выявляет планируемую вероятность проявления данных внешних стратегических факторов и степень их потенциального влияния на деятельность компании. В результате данного анализа мы сможем выявить потенциальные возможности и угрозы, которые в дальнейшем могут быть использованы в SWOT – анализе.49 

  Степень влияния на компанию
Высокая Средняя Низкая
Вероятность появления Высокая Высокий приоритет Высокий приоритет Средний приоритет
Средняя Высокий приоритет Средний приоритет Низкий приоритет
Низкая Средний приоритет Низкий приоритет Низкий приоритет

Источник: Thomas L. Wheelen, J.David Hunger. (1995). Strategic Management (5th ed.). New York: Addison-Wesley Publishing Company, pp. 88. 

     Пример  матрицы определения приоритетных внешних факторов приведен в приложении 2.

 

КАРТА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ГРУПП

      Карта стратегических групп применяется  при анализе конкурентной среды  для выявления конкурентов со схожими стратегиями. Группировка  конкурентов по стратегическому  признаку помогает значительно лучше  понять конкурентное окружение компании. Другими словами она помогает выявить тех конкурентов, которые наиболее схожи с анализируемой компанией и требуют более пристального внимания, а также определить те компании, которые занимают другие позиции на рынке и следуют другому курсу развития.52

      Для того чтобы составить карту стратегических групп необходимо начертить двух мерный график и выделить две характеристики, по которым можно охарактеризовать компании на рынке. Данные характеристики будут использованы как наименование оси абсцисс и оси ординат. Затем следует охарактеризовать каждую компанию в отрасли в соответствии с этими двумя характеристиками. Последним шагом будет группировка компаний, которые стоят по характеристикам наиболее близко к друг другу.53 

Источник: Gregory G. Dess, Alex Miller. (1993). Strategic Management. New York: McGraw-Hill, Inc. pp. 65

     Пример  карты стратегических групп приведен в приложении 4.

 

ЛИСТ  АНАЛИЗА КОНКУРЕНЦИИ

     Основной  задачей листа анализа конкурентов  является определение влияния некоторых политических, экономических, социальных и технических параметров на пять сил Портера, то есть на опасность появления новых фирм на рынке, на рыночную власть поставщиков фирмы, на рыночную власть клиентов фирмы, на опасность появления продуктов – заменителей и на интенсивность конкурентной борьбы между фирмами.54

Опасность появления новых  фирм Выс. Низ. Рыночная  власть производителей Выс. Низ.
Экономия  на маштабе   хх Концентрация  относительно отрасли клиентов хх  
Дифференцирование продуктов   хх Доступность продуктов заменителей хх
Потребность в капитале   хх Важность  клиента для производителя хх
Стоимость переоринтации   хх Диференциация продуктов производителя хх  
Контроль  каналов распределения   хх Стоимость переоринтации  клиента хх  
Собственные знания   хх Опаснность  прямого объединения производителями хх  
Доступ  к материалам   хх      
Доступ  к государственным субсидиям   хх Интенсивность конкуренции Выс. Низ.
      Количество  конкурентов хх  
Рыночная  власть клиентов Выс. Низ. Темп роста  отрасли   хх
Ориентация  клиента на соответствующего производителя хх   Неизменные  затраты хх  
Объем производства хх   Затраты на складирование хх  
Диференциация поставляемых продуктов хх Диференциация продукта   хх
Опаснность  обратного объединения клиентами хх   Стоимость переоринтации   хх
Знание  клиентов о структуре затрат производителей хх   Барьер для  выхода хх  
Величина  дохода клиентов   хх Стратегическое  участие хх  
Экономия  затрат на поставляемых продуктах хх      
Важность  вклада производителей в качество конечного продукта покупателя хх Опасность продуктов заменителей Выс. Низ.
Доля  общих затра клиента на продукцию  производителя хх   Вероятность появления  заменителя хх  
      Темпы увеличения эффективности цен по отношению  к заменителям хх  

 Источник: Gregory G. Dess, Alex Miller. (1993). Strategic Management. New York: McGraw-Hill, Inc. pp. 62.

 

ПРОФИЛЬНАЯ  МАТРИЦА КОНКУРЕНТОВ

 

     Профильная  матрица конкурентов определяет основных конкурентов, анализируемой  компании, а так же их сильные  и слабые стороны по отношению  к ней. В процессе анализа анализируются не только внешние, но и внутренние факторы. В общем, данная матрица помогает получить важную стратегическую информацию для анализа компании.55

      Для её составления в первую очередь  необходимо определить наиболее важные факторы, определяющие успех в исследуемой отрасли. Примерами таких факторов могут быть реклама, качество продукта, конкурентоспособность цены, управление, финансовое состояние, лояльность клиентов/покупателей, глобальный рост и доля рынка. Затем определяется вес в % каждого из этих факторов для успеха компании. Следующим шагом факторы успеха ранжируются по сильным и слабым сторонам компании. 4 – основное преимущество, 3 – второстепенное преимущество, 2- второстепенный недостаток, 1- основной недостаток. Последним шагом является определение результата, который подсчитывается с помощью суммирования произведений соответствующего веса на ранг. В результате мы получает числа, которые отражают позицию фирмы относительно её конкурентов. Следует заметить, что если результаты одной фирмы лучше другой на 30%, это совсем не означает, что на рынке данная фирма лучше другой на 30%, так как полученные цифры отражают только субъективную оценку человека, который проводит анализ, и помогаю позиционировать фирмы на рынках.55 

Факторы успеха

Вес

Конкурент 1 Конкурент 2 Конкурент 3
Рэйтинг Результат Рэйтинг Результат Рэйтинг Результат
Реклама              
Качество              
Конкурентоспособность цены              
Управление              
Финансовая  позиция              
Лояльность  клиентов/ покупателей              
Глобальный  рост              
Доля  рынка              
Итого:              

Источник: Fred R. David. (2001). Strategic Management (8th ed.). New Jersey: Prentice Hall. Pp. 115.

     Пример  профильной матрицы конкурентов приведен в приложении 5.

 

СЦЕНАРИЙ  ПРОГНОЗИРУЕМОГО РАЗВИТИЯ

 

     Анализ  сценария прогнозируемого развития применяется для определения  возможных тенденций развития компании и её конкурентов исходя из исторического  развития. «Портер настоятельно советовал  использовать сценарии прогнозируемого  развития для анализа отраслей, так как эта техника прогнозирования позволяет использовать факторы общественных сил и выявить их эффект на непосредственное окружение компании».56

      Для составления  сценария прогнозируемого развития в первую очередь необходимо выделить основные факторы общественных сил (матрица анализа внешних стратегических факторов) и определить какие из них будут иметь наибольший эффект на компанию/отрасль (матрица определения приоритетных внешних факторов). Затем следует определить неуверенность и риски в развитии относительно пяти сил Портера (ЛИСТ АНАЛИЗА КОНКУРЕНЦИИ). Следующим шагом будет выработка предположений относительно прогнозируемых путей развития. Здесь можно использовать статистические методы оценки для выработки сценариев. Следующий шаг – это анализ ситуации, который может сложиться в отрасли при каждом из возможных путей развития. После этого следует определить источники конкурентных преимуществ при каждом из путей развития. Последний шаг – это выработка предположений относительно действий конкурентов при каждом из путей развития, то есть выход конкурентов с рынка, уменьшение/увеличение интенсивности конкуренции и т.п.56

 

МАТРИЦА АНАЛИЗ ВОЗМОЖНОСТЕЙ И УГРОЗ

 

      Матрица анализ возможностей и угроз предназначена  для суммирования и оценки внешних  экономической, политической, социальной, культурной, демографической, правовой, технологической, конкурентной и общественной информации.57

      Для составления данной матрицы необходимо выявить возможности и угрозы развития компании для этого можно  использовать матрицу анализа внешних стратегических факторов матрицу определения приоритетных внешних факторов и лист анализа конкуренции. Затем следует определить вес каждого из этих факторов, то есть важность каждого из факторов для компании. Следующий шаг – это ранжирование каждого фактора в соответствии с сегодняшней деятельности компании. 5 – очень хорошо, 4 - хорошо, 3 – удовлетворительно, 2 – не удовлетворительно, 1- очень плохо. Затем следует подсчет результатов с помощью суммирования произведений веса на рейтинг. 5 – очень хорошие возможности, очень слабые угрозы, 4 - хорошие возможности, слабые угрозы, 3 - возможности и угрозы сбалансированы, 2- сильные угрозы, плохие возможности и 1 – очень сильные угрозы, очень плохие возможности. Последний шаг это составление комментариев к каждому из факторов в соответствии с деятельностью компании.58

  Вес Рэйтинг Результат Коментарии

Возможности

1          
2          
3          
4          
5          
6          
7          
         

Угрозы

1          
2          
3          
4          
5          
6          
7          
         

Источник: Thomas L. Wheelen, J.David Hunger. (1995). Strategic Management (5th ed.). New York: Addison-Wesley Publishing Company, pp. 109.

     Пример  матрицы анализа возможностей и угроз приведен в приложении 5.

 

ТАБЛИЦА АНАЛИЗА МАКРОСРЕДЫ

 

      Таблица анализа макросреды позволяет определить степень влиятния экономических, технологических, политико-правовых и социокультурных тенденций на деятельность компании выработать возможные способы ответа на них. Для создания таблицы анализа макросреды необходимо определить основные факторы, которые могут повлиять на компанию, это можно сделать с помощью матрицы анализа внешних стратегических факторов, матрицы определения приоритетных внешних факторов и листа анализа конкуренции. Следующим шагом будет определение тенденций для каждого выделенного фактора, анализ сценариев прогнозируемого развития может помочь в определении тенденций. Затем следует определение этих факторов как возможностей или угроз и определение их важности, эту задачу можно выполнить с помощью матрицы анализа возможности и угроз. Последним шагом будет выработка возможных стратегических целей.59

Информация о работе Анализ внутренней и внешней среды фирмы