Анализ стратегического управления предприятием

    Верхний уровень управления в данной модели представлен типовой структурой управления муниципальным предприятием. По мере перехода на новую структуру управления существенно меняются функции высшего руководства. Постепенно оно освобождается от оперативного управления производством и сосредотачивается на проблемах стратегического порядка, управлении экономикой и финансами организации в целом.

    Особенностью  этой модели организационной структуры является выделение в составе организации стратегических хозяйственных подразделений (СХП) и придание отдельным производственным и функциональным подразделениям статуса центров прибыли (ЦП). СХП представляет собой направление или группу направлений производственно-хозяйственной деятельности с четко выраженной специализацией, своими конкурентами, рынками и так далее. Каждое СХП должно иметь свою собственную генеральную цель, сравнительно независимую от целей других СХП. СХП на ОАО «Добрянка-Хлеб» представляет производство и реализацию:

- Ржаного хлеба.

- Пшеничного хлеба.

- Кондитерской продукции.

      Ответственность за каждое направление  как в кратко-, так и долгосрочной  перспективе возлагается на одного  управляющего-директора.

    Организационную структуру, обеспечивающую функцию  стратегического управления в организации, образуют отдел стратегического  развития на высшем уровне управления и совокупность СХП, в состав которых входят собственные службы стратегического развития.

    Опыт  показывает, что практически возможно создать 3 вида служб стратегического развития:

- Сильная центральная служба развития, разрабатывающая стратегии для всей организации и ее подразделений;

- Центральная служба развития, обеспечивающая стратегическое развития путем оказания методической помощи и координации деятельности стратегических служб СХП и подразделений организации;

- Децентрализованная служба стратегического развития, в которой полномочия и ответственность за разработку стратегии полностью возлагается на руководителей СХП.

    Выбор той или иной структуры стратегического  планирования определяется многими  факторами: сложностью организационной  структуры фирмы, ее специфическими свойствами, накопленным опытом и  традициями планирования и т.п.

    В сложившейся модели организационной структуры управления ОАО «Добрянка-Хлеб» СХП занимают средний уровень власти, через который реализуется стратегическое управление. На нижнем этаже управления находятся центры прибыли (ЦП), создаваемые на базе производственных и функциональных подразделений организации; и через них реализуется оперативное управление производством. Все ЦП можно подразделить на 2 группы: ЦП, вошедшие и не вошедшие в состав СХП.

    ЦП, включенные в состав СХП, как правило, должны представлять собой структурные производственные подразделения по переделам (цехи, участки, функциональные службы), тесно связанные в технологические цепочки по одному из основных направлений деятельности. Эти ЦП функционируют на правах хозяйственного расчета различной степени самостоятельности в составе СХП. Возможно выделение из этой группы ЦП и отдельных юридически самостоятельных образований, если это оправданно экономически.

    ЦП, не вошедшие в СХП, также можно  разделить на 2 группы: дочерние фирмы  организации различных организационно-правовых форм, обладающие юридической самостоятельностью; подразделения, непосредственно подчиненные руководству организации, действующие на условиях хозяйственного расчета.

    Рассматриваемая структура управления предполагает постепенное «переливание» кадров управленцев и специалистов из высшего звена управления в СХП и ЦП. Это связано с постепенной передачей целого ряда функций управления СХП и ЦП и необходимостью укомплектования их квалифицированными кадрами менеджеров и специалистов, в первую очередь, в области экономики и финансов.

    Подведем  некоторый итог: стратегическая направляющая заметно изменила структуру управления предприятием – на первый взгляд она  стала запутанной и непонятной, но это только первое впечатление. На самом  деле дирекция ОАО «Добрянка- Хлеб» теперь имеет непосредственный выход на жизненно важные аспекты деятельности предприятия, их оптимизации и возможности более четкого и скоординированного управления. Появление в структуре управления отдела стратегического развития имеет решающее значение в разработке и реализации выбранной стратегии предприятия. Отдел служит связующим звеном между отдельными функциональными подразделениями, хозяйственными стратегическими подразделениями и центрами прибыли. 

    3.4. Совершенствование системы сбыта продукции

     Специальным приказом по предприятию отдел сбыта  и маркетинга стал функционировать  с начала 2004 года, который возглавил  заместитель генерального директора  по продажам.. Сегодня руководителю предприятия удалось сделать  отдел маркетинга и сбыта эффективным инструментом сбытовой и рекламной политики предприятия..

    Всего организационная структура маркетинга и сбыта насчитывает около 250 человек.

    Основными клиентами ОАО «Добрянка-Хлеб»  являются оптовые торговцы; частные  предприниматели; магазины и павильоны.

    ОАО "Добрянка-Хлеб" планирует развивать  сеть фирменной розничной торговли. Сегодня предприятие имеет 19 киосков (1 новый фирменный киоск открылся на территории Городского рынка), из которых 13 располагаются в черте города, 6 киосков – в районе: в п. Дивья (1), в п. Полазна – (2), в п. Вильве, д. Гари, с. Перемское.

    Открытые  киоски и торговые точки предприятием будут являться фирменными по всем соответствующим требованиям. Успешное функционирование сети розничной торговли во многом зависит от использования для оформления киосками элементов фирменности, с помощью которого создается его фирменный стиль. К основным элементам фирменного стиля относят: единые принципы оформления, цветовые сочетания и образов для рекламы, символику предприятия и т.д.

    Помимо  розничных торговых точек на предприятии будет функционировать фирменный мелкооптовый магазин с продажей кондитерских изделий.

    Этот  магазин реализует кондитерские изделия в порядке мелкого  опта, например, коробками, ящиками. Через  фирменную торговую сеть реализуется около 8% выпускаемых фабрикой кондитерских изделий.

    В отдел сбыта введена нештатная  единица – инженер по маркетингу и рекламе. Для него определен  круг обязанностей, выполняемых совместно  с отделом сбыта. В связи с  необходимостью поиска новых рынков сбыта в ОАО "Добрянка-Хлеб" появилась необходимость организации отдела маркетинга и рекламы, состоящего из начальника отдела, агента по рекламе и агента по изучению рынков сбыта.

    Задача  специалистов по маркетингу заключается  в сборе данных, их обработке, подготовке аналитических материалов для руководства предприятия и формирование программы мероприятий. Поток информации, поступающей к начальнику отдела, помогает в проведении анализа, планировании, претворении в жизнь и контроле за исполнением маркетинговых мероприятий.

    Сотрудники  отдела маркетинга выезжают на конкурирующие  предприятия, посещают фирменные магазины. Их цель – составить отчеты, которые  включают в себя: представление ассортимента продукции предприятий, этикет, качество выпускаемой продукции, установление круга покупателей у которых пользуется спросом продукция комбинатов-конкурентов, система обслуживания клиентов, действующие скидки. Все эти вопросы рассматриваются на дегустационном совете фабрики, где и выносится решение по совершенствованию этикета, качества продукции, а также рассматриваются вопросы по ценообразованию и скидкам. В городе широко представлена продукция двух конкурирующих предприятий: ОАО Хлебокомбинат № 1 и Хлебокомбинат № 2. Поэтому основной сбор аналитической информации происходит именно об этих предприятиях. 

    Кроме того, специалисты отдела маркетинга занимаются и определением необходимого ассортимента. В их задачи входит проведение опросов населения, анкетирование, а также проведение открытых дегустаций. Так недавно прошла открытая дегустация хлебобулочных изделий в одном из кафе города (кафе «Марянка»), в ходе которой мнение каждого из покупателей записывалось на видеопленку для прослушивания и просмотра пожеланий покупателей на планерке руководителей предприятия.

    Решено  было с 2004 года ввести Дегустационный совет предприятия с целью обсуждения пожеланий покупателей и решения проблем сбыта.

    Один  из пунктов модели-программы (установление деловых и постоянных партнерских  связей) должен выполняться постоянно. Специалисты-маркетологи будут выезжать в населенные пункты, где еще не завоеван рынок потребителей (Пермь, Екатеринбург, Оса, Березники), принимать участие на расширенных ярмарках, где будут заключать договора и предоставлять скидки новым клиентам.

    Будет проходить постоянное изучение спроса на продукцию, создание графиков продвижения товара, из которых будет выясняться, на сколько тот или иной товар конкурентоспособен. Составляются планы производства определенной группы товаров в большем или меньшем количестве. Для этого учитываются такие факторы как время года, регион потребителя, стабильность потребления продукции и т.д. Маркетинговые исследования – это вынужденное и постоянно осуществляемое мероприятие, так как рынок и внешняя среда подвергаются систематическим изменениям. Изучение ведется по двум направлениям: изучение рынка и исследование собственных возможностей фабрики для выхода и закрепления позиций на рынке.

    На  первом этапе служба маркетинга составила  полный список хлебозаводов и фабрик-конкурентов, выпускающих кондитерские изделия в том же ассортименте, их ассортимент и цены на продукцию. На основе этих данных пытаются выяснить на сколько серьезна конкуренция со стороны других фирм. Наибольший интерес представляют собой следующие фабрики:

• Хлебокомбинат № 2;
• Хлебокомбинат № 1;
• Осинский Хлебокомбинат;
• Березниковский Хлебокомбинат;
• Ведическая кухня «Аюрведа»;

    Ведется переговорная работа с супермаркетами города Перми: «Речник», «ЦУМ», сеть «Семья», с предприятиями общественного  питания: кафе и ресторанами. Некоторые  магазины становятся постоянными покупателями. Постоянные покупатели – это тот "спасательный круг", который не дает фирме погибнуть в современной экономической обстановке. Поэтому с покупателями-оптовиками, постоянно берущими продукцию предприятия, целенаправленно ведется работа по изучению покупателя, в договорах с этими регионами действуют льготные скидки на большой объем поставок. 
 

    Заключение

    Для предприятия ОАО «Добрянка-Хлеб» были определены возможности и угрозы внешней среды, сильные и слабые стороны деятельности. Миссия предприятия была определена следующим образом: «Удовлетворение потребности населения города и района в качественной и доступной продукции хлебопечения».

    Были  определены цели как на ближащую, так  и на отдаленную во времени перспективу. Основная стратегия была определена как стратегия роста и звучит следующим образом: «Удержание ведущего положения на рынке продуктов хлебопечения в Добрянском районе (ограниченный рост) и продвижение собственной продукции на территориальные рынки района».

    Был разобран порядок обеспечения реализации данной стратегии и порядок оценки и контроля ее выполнения.

    Некоторые предложения уже были отражены в  данном курсовом проекте, поэтому лишний раз их воспроизводить не имеет смысла. Но в общем и целом руководству завода необходимо произвести изменения структуры для создания стратегических хозяйственных подразделений.

    Необходимо  активизировать реализационную деятельность на местных рынках, но данные мероприятия не должны проводиться в ущерб реализации в самом городе, где уже сейчас имеется реальная экономическая отдача. Не должно быть простого перекачивания средств и продукции с одного рынка на другой. Успех на территориальном рынке должен быть достигнут за счет собственного производства (дополнительного на имеющихся мощностях, в данный момент простаивающих) и собственной сети реализации: это может быть выездная торговля, поставки в магазины с попутным грузом или создание собственных торговых точек. С этой целью имеет смысл выделение данного аспекта деятельности в хозрасчетный центр прибыли. 
 
 

    Список использованной литературы

1. О.С. Виханский  Стратегическое управление. М., 1999
2. И. И. Бажин. Информационные системы менеджмента, М.,2000
3. Управление организацией. М., 2000./ под редакцией д.э.н. проф.А.Г.Поршнева, д.э.н. проф. З.П. Румянцевой, д.э.н. проф. Н.А.Саломатина 
4. И.Н.Герчикова.  Менеджмент. М., 2001
5. Н.Г.Любинова Менеджмент - путь к успеху.  М.: ВО Агропромиздат, 1992
6. Паркинсон,  С. Нортког,М.К. Рустомжи. Искусство управления. Лениздат, 1992
7. А.Н.Петров Стратегическое планирование развития предприятия: учебное пособие.-СПб.:Изд-во СПбУЭФ,1993
8. Менеджмент организации, М., 1995
9. Документы и Устав ОАО «Добрянка-Хлеб» 2007 гг.
10. Статья «Новое качество добрянского хлеба» /Камские зори, №№ 37-38 Минцберг Г., Альстрэнд Б., Школы стратегий. – СПб.: Питер, 2002. – 112с.
11. Минцберг Г., Куинн Дж., Гошал С. Стратегический процесс. – СПб.: Питер, 2002. – 320с.
12. Мельничук Д. Методологические разработки корпоративного стратегического плана предприятия. //Маркетинг. - 2005. - № 6 - с. 40-49.
13. Мельничук  Д. Б. Семь граней стратегического управления предприятием, <www.iteam.ru>
14. Орлов А.А. Развитие организационной структуры маркетинговых подразделений //Экономика железных дорог. – 2002. - №7. – с.12-14.
15. Пешкова Е.И. Маркентинговый анализ в деятельности фирм. - М.: «Ось-89», 2005. – 420с.
16. Сироткин Д. Без выбора нет стратегии, <www.a2c.ru.>.
17. Томпсон А. А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева – М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 189с.
18. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2005. – 190с.
19. Финансовый менеджмент: теория и практика; Учебник. Под ред. Стояновой Е.С.- 5-е изд., перераб. и доп. М.: Изд-во «Перспектива», 2000. – 112с.