Анализ стратегического управления предприятием

    Внутренняя  среда как бы полностью пронизывается  организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

    Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих  рабочих местах, как они коммуницируют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание организационной культуры может быт улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников.

    Для того, чтобы выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее.  Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

    Суммируя  вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен  на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней  или внутренней среде организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

      Применяемый для анализа среды  метод SWOT /аббревиатура составлена из первых букв английский слов сила, слабость, возможности и угрозы/ является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

    Сначала с учетом конкретной ситуации, в  которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных  сторон, а также список угроз и  возможностей.

    После того, как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (Приложение 1).

    Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны) в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

    На  пересечении разделов образуется четыре поля: поле “СИВ” (сила и возможности); поле “СЛВ” (слабость и возможности); поле СИУ (сила и угрозы); поле “СЛУ” (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть  все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля “СИВ”, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу о возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле “СЛВ”, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле “СИУ”, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле “СЛУ”, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

    Вырабатывая стратегии, следует помнить, что  возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации  дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

    Для успешного применения методологии  SWOT – анализа окружения организации – важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

    Для оценки возможностей применяется метод  позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (Приложение 2). Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля “ВС”, “ВУ” и “СС”, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля “СМ”, “НУ” и “НМ”, практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточное количество ресурсов.

    Похожая матрица составляется для оценки угроз (Приложение 3). Сверху откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, “легкие” ушибы). Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

    Те угрозы, которые попадают на поля “ВР”, “ВК”, “СР” представляют очень большую угрозу для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля “ВТ”, “СК” и “НР”, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях “НК”, “СТ” и “ВЛ”, то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

    Попавшие  на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации, и должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. 

    2. Анализ действующей стратегии организации ОАО «Добрянка-хлеб» 

    2.1. Исследование основных экономических показателей

    Открытое акционерное общество «Добрянка-Хлеб» зарегистрировано Постановлением главы города Добрянки Пермской области от 31 января 1998 г. № 121, является предприятием, основанным на коллективной форме собственности и действует в соответствии с законодательством Российской Федерации, Уставом и Учредительным договором.

    Предприятие приобрело право юридического лица с момента регистрации, имеет  обособленное имущество, самостоятельный  баланс, может от своего имени заключать  договора, приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

    Общество  специализируется на  производстве  хлебобулочных  изделий, сухарей,  бараночных изделий (бублики, сушки, баранки)  и  теста.  Учредителем общества является Администрация города Добрянка, Комитет по управлению имуществом района.

    Основными видами продукции являются:  хлеб (45,590 тонн), что составляет  30,47 % от общего объема выпуска, булочно-бараночные изделия (22,49 тонн)  -  15,04 %,  конд. изделия (56,142 тонн) - 37,53 %; тесто (8,09  тонн)  -  5,41 %. 

    Уставный  капитал общества составляет 342000 рублей. Учредителем предприятия являются два частных лица. Имущество предприятия  состоит из основных фондов и оборотных  средств. Источниками формирования имущества предприятия являются: денежные и материальные взносы учредителей; доходы, полученные от осуществления хозяйственной деятельности; кредиты банков и других кредиторов; иные источники, не запрещенные законодательными актами Российской Федерации;

    Прибыль, остающаяся у предприятия после уплаты налогов и других платежей в бюджет, поступает в полное его распоряжение.

    Общество  может прекратить свою деятельность (ликвидироваться):

- по решению Собрания участников;

- по решению суда, в случае неплатежеспособности или нарушения обществом действующего законодательства.

    Ликвидация  и реорганизация общества осуществляется в порядке, предусмотренном действующим  законодательством. Имеющиеся у  общества средства, в том числе  от распродажи имущества, после расчетов по оплате труда, выполнения обязательств перед кредиторами и бюджетом, распределяются между участниками. Разделение осуществляется путем создания на основе одного общества новых самостоятельных юридических лиц, с разделением балансов и капиталов.

    Общество  «Добрянка-Хлеб» создавалось в целях:

- удовлетворения общественных потребностей в хлебе и хлебобулочных изделиях,

- получения прибыли от производства и реализации хлеба и хлебобулочных изделий.

    Предприятие занимается следующими видами деятельности: производством и реализацией хлеба, хлебобулочных и кондитерских изделий; розничной торговлей; другими видами деятельности не запрещенными законодательством и указанными в Уставе.

    Основными поставщиками сырья ОАО являются ОАО «Пермский мукомольный завод», «Пермская продовольственная компания», ЧП Москвин и др.

    Ассортимент продукции по сортам и весовым  нормам  представлен в Приложении 4.

    Из  приложения 4 видно, что предприятие выпускает 18 наименований изделий хлебобулочных изделий.

    Схема организации торговли и потока покупателей в магазине предприятия «Булочная» организована следующим образом:

- покупатель заказывает продукты ассистенту,

- ассистент подготавливает продукты, заказанные покупателем, в то время как покупатель платит в кассе.

    Вся продажа регистрируется только одним лицом – кассиром. В конце дня кассир составляет перечень проданных и непроданных продуктов, и сравнивает его с продукцией, оставшейся на конец прошлого дня и перечнем продуктов, полученным от пекарей. Нереализованная к концу дня продукция уценивается, а оставшаяся ее часть, сохранившая необходимую свежесть, возвращается в продажу на следующий день. У ОАО есть соглашения с предприятиями общественного питания по нереализованным продуктам, поскольку они являются еще пригодными для употребления, но продажа их в булочной может нанести ущерб ее имиджу.

    К факторам успеха предприятия можно отнести следующие:

- качество продуктов, в особенности, свежесть и сроки хранения,

- ассортимент продуктов,

- постоянность продуктов предложенных к продаже,

- витрина и привлекательность магазина.

    В комплект оборудования мини-пекарни  входят следующие агрегаты:

- тестомесильная машина;

- 3 дежи для замешивания теста объемом 50 л;

- делитель теста;

- закаточная машина;

- 2 расстоечных шкафа;

- ротационные печи для выпечки хлеба;

- 5 тележек для постановки теста в печи и расстоечные шкафы;

- мелкие инструменты (ножи, скребки, щетки, посуда для приготовления теста, поддоны). За последние три года существования предприятия прослеживается следующее изменение основных экономических показателей (Приложение 5).

    В 2003-2004 гг. финансовый результат предприятия представлял собой убыток. Начиная с 2005 года предприятие получает прибыль: в 2006 году – она составила 20135 рублей, а в 2007 году возросла до 23178 рублей, в 2005 году – до 28989 рублей. Последние три года показывают относительно стабильный рост прибыли предприятия: в 2006 году темпы роста прибыли составили 115%, а в 2007 г. – увеличились до 125%.

    ОАО, имея возможность выбора метода оценки материалов, зафиксировал в учетной политике по методу оценки материалов средней стоимости. При серьезных оснований организация может изменить выбранный метод, изложив принципы и последствия перехода в пояснительной записке об учетной политике, прилагаемой к годовому отчету.

    ОАО в соответствии с учетной политикой принимает материалы к учету по фактической себестоимости, а списание производит по средней стоимости, которая определяется по каждой группе материалов, как частное отделение общей себестоимости группы материалов на их количество, соответственно складывающиеся из себестоимости и количества по остатку на начало месяца и по поступившим запасам в этом месяце.

    Производим  расчеты для экономического обоснования  эффективности вышеизложенных методов  оценки материалов, используя данные из журнала.