Анализ стратегического управления предприятием

- Подготовить информацию о структуре реализации по географическому принципу.

- Сделать конкретные предложения о населенных пунктах, где в первую очередь необходимо строить торговые представительства, а в которых ограничиться завозом в существующие магазины или торговлей с колес.

- Подготовить информацию для передачи образующемуся подотделу по маркетингу по поставщикам, клиентуре, проводившимся исследованиям и т.д.

3. По отделу труда и заработной платы.

- Произвести мониторинг рабочей силы на вопрос замещения вакантных должностей в образующихся отделах.

- Составить положение об отделе стратегического развития.

- Определиться с изменившейся организационной структурой: кто?, кому? и на каких основаниях должен подчиняться и с каким отделом сотрудничать.

- Определить количество и размер оплаты труда персонала в открываемых магазинах.

4. По производственному отделу.

- Составить программу развития предприятия на ближайшие 5 лет.

- Составить программу модернизации оборудования.

- Решить вопрос с автофургонами для выездной торговли.

5. По бухгалтерии.

- Рассмотреть поступившие из подразделений финансовые сметы расходов и доходов по предложенным мероприятиям и вынести решения о возможности или невозможности реализации мероприятий в заданном объеме и динамике, и если нет, то указать на «белые» пятна, доходы по которым несоизмеримы с расходами на их реализацию даже в долгосрочной перспективе.

- Предоставить отчет по вопросу о правовом положении и деятельности муниципальных предприятий и выяснить наиболее выгодные стороны данной деятельности в плоскости уменьшения налоговых отчислений и приоритетности функционирования (с использованием сторонних экспертов).

    Данные  цели-задания должны быть доведены до руководителей соответствующих  подразделений за 3 месяца до наступления отчетного периода. С каждым из руководителей проводится личное совещание директором ОАО «Добрянка-Хлеб» для утверждения всех основных моментов. За месяц до отчетного периода проводится общее совещание всей дирекции предприятия для окончательной оптимизации позиций и для координирования собственных действий.

    Вообще  для любого предприятия разработка и реализации целей будут значимой частью процесса  стратегического  управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о  них и стимулирует их осуществление во всей организации. 

3. Развитие стратегии предприятия

    В результате проведенного анализа, стратегия ОАО «Добрянка-Хлеб» в современных экономических условиях представляется следующей: «Удержание ведущего положения на рынке продуктов хлебопечения в Добрянском районе (ограниченный рост) и продвижение собственной продукции на территориальные рынки района». 

    3.1. Мероприятия по совершенствованию

    структуры управления

    В связи с введением элементов  производственного менеджмента  на предприятие, предполагается перестроить организационную структуру предприятия, и общий ее вид будет выстроен следующим образом (Приложение 7).

    На  предприятии произойдут следующие  структурные изменения:

    - в качестве заместителей Генерального  директора назначены четыре заместители, возглавляющие четыре сектора деятельности: предприятия:  производственный, маркетингово-сбытовой, закупочный, технический (возглавляет Главный инженер);

    - розницу, маркетинговый и сбытовой  сектор возглавляет заместитель  генерального директора по продажам.

    - транспортный отдел, снабжение  возглавляет заместитель генерального  директора по закупкам.

    -  заместитель генерального директора  по производству контролирует  работу производственных цехов  (ХБИ (хлебобулочных изделий) и  БВП (бисквитно-вафельного отдела)), отдел технического анализа, который будет заниматься расчетами нововведений, технологов.

    - главный инженер так же контролирует  работу производственных цехов  (ХБИ и БВП),  деятельность инженера  по технике безопасности труда,  деятельность службы ремонта.

    - в структуре предприятия появилось  новое структурное подразделение  – Научная лаборатория, которая  будет осуществлять метрологический  контроль качества сырья, технологического  процесса и готовых изделий.

    В целом среднесписочная численность  предприятия возросла на 76 человек. Так же сформировались четыре центра ответственности вместо 2-ух, как это было раньше. Все данные изменения были осуществлены для более рационального управления трудовыми ресурсами предприятия, более качественного производства. Вновь созданная структура предприятия должна поднять управление предприятием на более качественный уровень. 

    3.2. Мероприятия по совершенствованию

    системы управления качеством

    В рамках научной и рациональной организации  труда на предприятии функционирует  отдел качества продукции и введена Научная Лаборатория для  проведения анализа продукции.

    Они и будут заниматься инспекцией производственной деятельности предприятия, и следить за сертификацией продукции.

    Качество  продукции в современных условиях стало важнейшим фактором конкурентоспособности предприятия. Качество продукции предприятия «Добрянка-Хлеб», прежде всего, зависит от качества поступающего сырья.

    Повышение качества продукции – одна из главных  задач отечественной промышленности. В решение этой задачи огромную роль играет технохимический контроль производства, направленный на обеспечение правильного ведения технологических процессов использование доброкачественного сырья, выпуск изделий стандартного качества, снижение потерь сырья и продукции. 

          Технохимический контроль производства проводится работниками лаборатории на основе действующих стандартов, инструкций вышестоящих организаций и других нормативных материалов.

          Технохимконтроль  на предприятиях осуществляется  производственными  лабораториями функции и задачи,  которых определены «Положением о производственных лабораториях хлебопекарных предприятий (приказ, 2004 г).

          Главная задача производственных лабораторий – рациональная организация  технологического процесса, обеспечивается выпуск качественных изделий при минимальных технологических затратах и потерях и высокой организации труда. Работа лаборатории состоит из следующих этапов:

    1. Анализ  сырья, поступает на  предприятие.

    2. Производственно-технологическая работа.

    3. Контроль качества готовой продукции.

    Предприятие, заключая договор на поставку продуктов, должно быть уверены в поставщике.

    Проверки  на предприятии могут внешними и  внутренними.

    Внешний контроль – это контроль со стороны  органов местной администрации, санэпиднадзора, торговой инспекции  и др. Оценки по качеству продуктов предприятия заносятся в контрольный журнал, бракеражный журнал. При обнаружении нарушений составляется акт проверки в двух экземплярах, один экземпляр остается на предприятии. 

    Внутренний  контроль осуществляет администрация  предприятия, то есть отдел контроля качества продукции. Контроль за качеством продукции называется бракеражем.

    На  предприятии создается бракеражная  комиссия, которая в своей деятельности руководствуется в своей деятельности нормативно-технической документацией – сборниками рецептур, технико-технологическими картами, Гост.

    Бракеражная комиссия проводит органолептическую  оценку качества продуктов, определяет вес, фактуру и вкусовые качества хлебопродуктов.

    Важнейшими  условиями выпуска продуктов  высокого качества является четкое соблюдение всеми работниками норм закладки сырья и осуществление технологического процесса в строгом соответствии с установленными требованиями. Повышение качества продуктов во многом зависит от профессиональной подготовки специалистов предприятия.

    Контроль  качества готовых изделий производят в соответствии с стандартами, технологическими условиями, а также используют ряд  объективных методов анализа. 

    3.3. Построение структуры управления организацией, ориентированной на решение стратегических проблем.

       Более чем двадцатилетний опыт  функционирования систем стратегического  планирования и управления на крупнейших фирмах подтвердил достаточно высокую их эффективность. Однако к концу 70-х годов отчетливо проявился ряд недостатков стратегического планирования. Главная причина заключается в том, что в большинстве компаний внедрение стратегического планирования осуществлялось в рамках морально устаревших организационных структур управления, без существенной перестройки форм и методов управления, систем контроля. Руководители среднего звена управления по-прежнему главное внимание уделяли достижению текущих целей, вопросам оперативного управления. В результате происходил как бы отрыв организации стратегического планирования от руководителей организации всех уровней. Современный этап перестройки организационных  структур управления фирмами, ориентированными на рынок и на создание структур стратегического менеджмента, приобретает форму поиска «золотой середины» между централизацией и децентрализацией властных функций.

    Желание найти приемлемые соглашения между  централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать систему стратегического управления, которая характеризуется централизованной разработкой стратегии и хозяйственной политики и децентрализованным оперативным управлением.

    Организационные структуры, способствующие реализации принципов стратегического планирования и управления на практике, развивались  эволюционно, по мере развития самой  концепции стратегического менеджмента. для целей усиления функции стратегического управления используют:

- группы нововведений;

- программно-целевой подход;

- матричные структуры.

    Но  наибольшего внимания заслуживает  использование концепции стратегического  хозяйственного подразделения при проектировании организационных структур управления организациями.

    В ней в полной мере реализуются  принцип:

- централизации разработки стратегии;

- децентрализации процесса ее реализации;

- обеспечение гибкости управления;

- обеспечение адаптивности управления;

- вовлечение в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней.

    Рассмотрим  принципиальную схему организационной  структуры управления предприятием ОАО «Добрянка-Хлеб» с использованием концепции стратегического хозяйственного подразделения. В основу организационной структуры управления положена концептуальная модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление. Этот подход предполагает децентрализацию управления организацией и позволяет:

- Создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде;

- Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе;

- Освободить высших руководителей от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением производством;

- Повысить оперативность принимаемых решений;

- Вовлечь в предпринимательскую деятельность широкий круг сотрудников организации, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость производства и, тем самым, повысить конкурентоспособность фирмы.