Анализ стиля руководства на примере ООО «Сибинпэкс»

     Хотела бы посоветовать Сапожникову Александру Борисовичу больше внимания уделять своим обязанностям, лояльней относиться как к гражданам, так и к своим подчиненным.

     Если  бы я была директором ООО «Сибинпэкс», то я бы больше заботилась о своих сотрудниках, т.к. их зарплаты несоразмерны с ответственностью, которую они несут. Я бы делала все, чтобы им было комфортнее работать, не допуская ошибок и не тратя свои нервы на граждан, склонных к истеричности.

     Я бы обеспечивала работе своего подразделения  техническую поддержку. Прислушивалась бы к мнениям и предложениям своих  сотрудников, особенно если бы они касались работы. Я бы обсуждала с коллективом  возникающие проблемы и вопросы  и с их помощью принимала бы решения по этим вопросам. Но при  этом, как настоящий начальник, я  бы старалась держать дистанцию между мной и моими сотрудниками на разумной позиции, чтобы они искренне уважали меня, но не боялись. Я считаю, такая позиция позволила бы руководителю высшего звена более эффективно и рационально выполнять функции, поставленные перед всей организацией в целом.

     То  есть, из всех, изученных стилей управления, я выбрала бы смешанный стиль, где преобладает демократический стиль, но присутствуют элемент и авторитарного стиля, т.к. специфика нашей работы к этому обязывает.

     В заключении, можно порекомендовать  руководителю стремиться к улучшению  отношений между ним и коллективом. Проводить больше времени внутри этого коллектива, чтобы иметь  больше информации.

     Это поможет ему принимать более  правильные и рациональные решения. Я предлагаю ему не пренебрегать своими обязанностями начальника, т.к. все в нашей работе взаимосвязано, и простой в одной операции может привести к остановке всего  отработанного механизма. 

4.2 Мероприятия по  повышению управленческой  культуры в ООО  «Сибинпэкс»

     Влияние культуры управленческого труда  на трудовые процессы в организации  является одним из самых важных моментов, который должен учитываться любым  руководителем, как начинающим, так  и имеющим опыт.

     Знание  и правильное использование всех элементов культуры труда управленцем, будь то культура проведения совещаний  или же организационная культура по подбору персонала, не может не привести к положительным результатам  повышения производительности на предприятии, а значит, не может игнорироваться на любом этапе управленческой деятельности.

     На  основе произведенного анализа межличностного конфликта, можно дать общую характеристику конфликтующим сторонам с целью  коррекции их поведения в конфликте.

     Во  время конфликта между руководителем  и «неформальным лидером», большинство  сотрудников отдела заняли позицию  избегания, ухода от конфликта. Это  связано с тем, что в данном коллективе высока потребность сотрудников  в одобрении своего поведения  другими людьми.

     В процессе конфликта коллектив условно  разделился на две группы – за руководителя и за «неформального лидера», однако явной выраженной поддержки коллектива либо словами, либо поступками, не получил  ни один из участников конфликта.

     Причиной  этого является то, что никто из сотрудников не знает, как разрешиться  конфликт, и в связи с этим не хочет «выделяться из толпы».

     В нашем случае - отсутствие в коллективе неформального лидера, может быть использовано руководителем для  укрепления своих позиций и для  налаживания отношений с коллективом.

     Однако, для предотвращения подобных конфликтных  ситуаций в будущем, руководителю необходимо изменить свое поведение.

     Следовательно, для дальнейшего полноценного общения  со своими подчиненными, руководителю при выдаче производственного задания  необходимо учитывать следующие  моменты:

– формулировать  задание в виде просьбы и пожелания, основываясь на объективной необходимости  его выполнения. Данная форма выдачи задания приемлема во взаимодействии с высококлассными специалистами, добросовестно относящимися к своей  работе.

– чтобы  отрицательная оценка действий подчиненного была эффективной, высказывания руководителя должны содержать четыре основных момента:

1. Фиксация  общей положительной оценки сотрудника  как работника и человека (например, можно сказать: «Несмотря на  то, что я работаю здесь недавно,  мне видно, что ты очень исполнительный  и надежный работник»).

2. Формулирование  критической оценки (предложение  может выглядеть следующим образом:  «Но сегодня, прочитав твой  отчет, я вижу, что ты ошиблась…»);

3. Признание  того, что сотрудник является  хорошим профессионалом, несмотря  на то, что он допустил ошибку (к примеру, может быть такая  фраза: «Все ошибаются. Твои  высокие деловые качества для  меня вне всяких сомнений»);

4. Выстраивание  позитивной перспективы на будущее  (можно сказать: «Я уверен, что  завтра ты сможете все исправить  и впредь таких ошибок не  допускать»).

     Еще одной действенной мерой для  формирования бесконфликтного коллектива для данного отдела может стать  тренинг на командообразование.

     Целью обучения является необходимость обучить  управляющее руководство предприятия  возможностям избегания и управления возникающими в организации конфликтами.

     Многие  практики недооценивают эти знания, относя их к теории, которая имеет  ограниченное значение в реальной работе руководителя. В связи с этим наблюдается  тенденция снижения внимания к вопросам формирования системных знаний в  дополнительном образовании и корпоративном  обучении.

     В действительности отсутствие системных  знаний создает ограничения в  развитии руководителей. Чтобы эффективно решать управленческие задачи они вынуждены  систематизировать связанное с  ними содержание, что делать значительно  сложнее и дольше при отсутствии или недостатке базовых системных  знаний.

     Подготовка  руководителей на всех уровнях образования, включая корпоративный, должна обеспечивать развитие всех составляющих управленческого  профессионализма, от которых зависит  эффективность их деятельности и  динамика дальнейшего роста. 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     Проведенные в данной работе исследования показали, что при управлении организацией, руководителям невозможно использовать только один устоявшийся стиль руководства. Они склонны постоянно вносить  изменения в сложившийся уже  стиль, в соответствии с окружающей действительностью.

     В настоящее время, руководителю необходимо уделять больше внимания человеческим отношениям внутри коллектива. Постоянные перемены в современном обществе вынуждают всегда быть готовым к  проведению реформ в области управления организацией и производства. Поэтому  становится очевидным, что встретить  какой-либо из рассмотренных нами стилей в крайнем своем проявлении невозможно, так как не каждый стиль может  подойти сложившейся ситуации.

     Бесспорно, работа организации, достижение поставленных ею целей, морально-психологический  климат в ней во многом – результат  умелого или неумелого руководства. Именно руководитель является толчковым  механизмом деятельности. От его опыта, знаний, личных качеств, выбранной стратегии  работы зависит не только результат  деятельности компании, но и моральное  удовлетворение сотрудников. Говоря о  руководителе, начальнике, директоре (у  кого как принято), хочется говорить о человек, который приходит в коллектив для того, чтобы принести пользу, который открывает дверь офиса и уже ничего, кроме работы его не интересует, который умеет забыть и не показать свои личные проблемы и трудности подчиненным, иным словом о человеке, который умеет управлять собой.

     Каждый  руководитель выбирает свой путь управления компанией или ее звеном, т.е. каждому  руководителю присущ его собственный, очень часто неповторимый, стиль  руководства.

     Таким образом, от выбора руководителя будет  зависеть не только эффективность производства в организации и его авторитет, но и морально-психологическая атмосфера  в коллективе.

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Абросимов И.Д. «Менеджмент как система управления», Москва, 2002 г.
2. Булыгина А. Этика делового общения. -Новосибирск, 2007.-138с.
3. Генов Ф. Психология управления. Основные проблемы. - М.: Прогресс, 2007. - 422с.
4. Коротков Э.М. Исследование систем управления. — М.: ДеКА, 2007.-90с.
5. Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - 2-е изд., доп. и пререраб. - М.: Дело, 2009. - 384с.
6. Виханский О.С. «Менеджмент», Москва, 2003 г.
7. Герчикова И.Н. « Менеджмент». 2005 г. Учебник 3-е изд.
8. Гончаров В.В. «В поисках совершенства управления», Москва, 2002 г.
9. Глухов В.В. Менеджмент. Учебник для вузов. 3-е издание. СПб.: Питер. 2006 г.
10. Дафт «Менеджмент». 2006 г.
11. Кабушкин Н.И. «Учебное пособие. Основы менеджмента». – Мн., 2002 г.
12. Коробков «Учебное пособие. Концепция Российского менеджмента».
13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента»: Пер. с англ. – М.: 2001 г.
14. Подлесный В. М. «Учебное пособие. Основы менеджмента».
15. Русинова Ф.Д. ,Разун Н.А. «Современный Российский менеджмент». 2004 г.
16. Суетенков Е.Н., Пасько Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. М.: Форум: ИНФРА-М, 2005 г.
17. Федцов В.Г., Федцова А.В.. Менеджмент. Комплексный подход. Учебное пособие для высших учебных заведений. М.: Приор. 2005 г.

Документы предприятия:

18. Организационные документы ООО «Сибинпэкс».
19. Финансовая отчетность ООО «Сибинпэкс».
20. Документация по кадровому составу работников ООО «Сибинпэкс»

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Приложение 1. Анкета 

1. Знание  основных проблем организации  и качеств сотрудников:

Какова  степень вашей информированности  о том, что происходит в вашей  организации?

Каковы  ваши источники информации?

Насколько обширны ваши контакты?

Что вам  известно об отношении других людей (сотрудники вышестоящих организаций, ваши коллеги, сотрудники, которые ниже вас по рангу) к вашей организации?

Можете  ли вы вспомнить последние случаи, когда ваша информированность не была достаточной?

Знакомы ли вы со средне- и долгосрочными  планами вашей организации?

Что выделаете, чтобы быть информированным в  этих областях?

2. Наличие  профессиональных знаний в зависимости  от рода деятельности:

Что вы предпринимаете для того, чтобы быть в курсе последних достижений в области вашей деятельности?

Где вы получаете разъяснения по техническим  или специальным аспектам своей  работы?

Насколько хорошо вы информированы о возможных  изменениях в законодательстве, составе  правительства, о международных  событиях и какое влияние они  могут оказать на вашу организацию?

3. Понимание  ситуации и проявление соответствующей  реакции на нее:

Что вы предпринимаете для того, чтобы быть уверенным в понимании происходящих событий?

Насколько хорошо развита в вас способность  понимать чувства и реакцию других людей?

Что вы предпринимаете, чтобы развить в  себе эту способность?

Насколько вы восприимчивы к происходящему?

Какого  рода ситуации вам труднее всего  оценивать?

4. Умение  анализировать, решать проблемы, принимать решения и выносить  суждение:

Что является для вас серьезным препятствием в принятии решений?

Что вы ощущаете при необходимости выносить суждения в ситуациях, о которых  не располагаете достаточной информацией?