Анализ системы управления поведением на предприятии АПК

Эта структура обеспечивает: единство и четкость распорядительства; согласность действий исполнителей; четкую систему взаимных связей между  руководителем и подчиненными; быстроту реакции в ответ на прямые указания; получение исполнителями указанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами; личную ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Общие сведения об СПК  им. В.И. Ленина представлены ниже.

Финансовые  показатели за 2010 год:

Основные средства: 147522 тыс. руб.

Внеоборотные активы: 183040 тыс. руб.

Запасы: 36520 тыс. руб.

Оборотные активы: 102329 тыс. руб.

Баланс - Всего хозяйственных  средств (актив): 285369 тыс. руб.

Уставный капитал: 23857 тыс. руб.

 Собственный капитал: 156116 тыс. руб.

Долгосрочные пассивы: 14284 тыс. руб.

 Краткосрочные пассивы: 114969 тыс. руб.

Баланс (пассив): 285369 тыс. руб.

Выручка (нетто) от продажи  товаров, продукции, работ, услуг: 63455 тыс. руб.

Себестоимость проданных  товаров, продукции, работ, услуг: 78350 тыс. руб.

Валовая прибыль: 14895 тыс. руб.

Прибыль (убыток) от продаж: 14895 тыс. руб.

Прибыль (убыток) до налогообложения: 24056 тыс. руб.

Чистая прибыль (убыток) отчетного периода: 24056 тыс. руб.

Чистые активы: 141833 тыс. руб.

Средняя численность  работников организации: 294 человек

 Оценка  деловой активности:

 Производительность  труда =  215.83

 Фондоотдача =  0.43

Оборачиваемость средств  в расчетах (в оборотах) =  3.44

Оборачиваемость средств в расчетах =  104.65 дней

Оборачиваемость запасов (в оборотах) =  2.15

Оборачиваемость запасов =  167.8 дней

Продолжительность операционного  цикла =  272.45

Оценка рентабельности:

Рентабельность продукции =  0.23

Рентабельность основной деятельности =  0.19

 Рентабельность совокупного  капитала =  0.08

 Рентабельность собственного  капитала =  1.17

 

Таблица 1. Сравнительные показатели деятельности предприятия за 3 года

Показатель	2008 год	2009 год	2010 год
Выручка в тыс. рублей	63200	63430	63455
Себестоимость проданных товаров, работ, услуг, тыс. руб.	78412	78366	78350
Прибыль от продаж, тыс. руб.	14715	14863	14895
Рентабельность реализованной  продукции, %	0.20	0.22	0.23
Среднесписочная численность рабочих, чел.	292	296	294
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.	284960	285250	285369
Среднегодовая стоимость оборотных  активов, тыс. руб.	512640	512640	512640

 

Анализируя выше представленную информацию можно сделать выводы что себестоимость хозяйства за анализируемый период имеет тенденцию к значительному росту, при этом прибыль увеличивается, а число работников занятых в сельском хозяйстве сократилось.

Рентабельность СПК  им. В.И. Ленина в течении анализируемого периода растет.

В целом по хозяйству можно сказать, что СПК им. В.И. Ленина в результате своей деятельности достигает поставленных целей по достижению прибыли и имеет стабильный рост по всем основным показателям.

  

2.3. Анализ системы мотивации персонала предприятия

 

Анализ системы мотивации  на предприятии означает изучение и оценку существующих мотивационных стимулов и степени адекватной реакции на них со стороны персонала. Анализируя систему мотивации, которая существует на предприятии, мы будем исследовать механизмы стимулирования персонала и их эффективность.

Для начала рассмотрим экономические  стимулы.

Оплата труда на исследуемом  предприятии организована на основании  окладов, которые устанавливаются  при приёме сотрудников на работу. Следует отметить, что на предприятии  система премирования не налажена. Премии выдаются, но система их выдачи отсутствует.

Оклады определяются высшим руководством в зависимости от уровня подготовки специалиста и стажа его работы. Оклады постоянно пересматриваются.

В качестве недостатка экономической  мотивации персонала, можно отметить отсутствие других мотивационных экономических стимулов, например, системы премирования в зависимости от результата работы (качество работы).

Далее определим, как  реагирует коллектив на существующую на предприятии систему мотивации  персонала, и какие мотивы для них наиболее существенны. В этих целях проведём анкетирование восьми работников из разных категорий (выбор случайный).

    Задача анкетирования  – выявление трёх наиболее  важных и трёх наименее важных  мотивационных стимулов для персонала предприятия.

Чтобы определить место  каждого показателя в общей оценке, необходимо сумму оценок по каждому  показателю разделить на число опрашиваемых.

Учитывая среднюю величину, распределим места, которые заняли показатели.

Первые три места  разделили показатели №№ 5, 10, 1 и 4. Последние три – показатели №№  9, 6 и 3.

Это следующие показатели:

Для первых трёх мест:

-          показатель № 5 – творческий  подход к работе (первое место);

-          показатель № 10 – степень интереса  к работе (второе место);

-          показатель № 1 – уровень зарплаты (третье место);

-         показатель № 4 – зависимость оплаты труда от его результатов (третье место).

 

Таблица 2. – Расчет суммы и средней величины по характеристикам

 

Порядковый номер показателя и  его место	Сумма	Средняя величина	Место показателя
1	35	4,37	3
2	46	5,75	5
3	62	7,75	9
4	35	4,37	3
5	29	3,62	1
6	59	7,37	8
7	39	4,87	4
8	51	6,37	6
9	53	6,62	7
10	31	3,87	2

 

Для последних трёх мест:

-          показатель № 9 – сложность  работы (седьмое место);

-          показатель № 6 – степень ответственности  (восьмое место);

-     показатель № 3 - чувство необходимости выполняемой работы для общества (девятое место).

Проведя анкетирование  и анализ полученный данных, можно  сделать вывод о том, что наиболее важным для персонала организации мотивом в работе является творческий подход к работе, а наименее значимым – чувство необходимости выполняемой работы для общества.

Такой результат анкетирования  заставляет задуматься над эффективностью существующей на предприятии системы мотивации. Практика показывает, что система мотивации считается качественной, если персонал ставит на одно из первых мест экономические мотивы. В нашем случае экономические мотивы на первые три места поставило всего половина персонала. Конечно, хорошо, когда для работника главным мотивом является творческий подход к работе, но это не устойчивый мотив, и наиболее эффективным он будет при его подкреплении экономическим стимулом.

Особую тревогу вызывает отсутствие у большинства персонала чувства необходимости для общества выполняемой ими работы. Если работник считает свой труд не нужным для общества, то он не получает от него необходимого удовлетворения. Опасность заключается ещё и в том, что отсутствие чувства необходимости сложно заменить другим мотивом, даже экономическим. Всё-таки самым главным для человека является ощущение важности для общества выполняемого им труда, что помогает ему самоутвердиться. Такое настроение среди персонала очевидно связано с проблемами, которые сложились в нашей стране в производственной сфере. Используемое оборудование давно устарело и требует замены. Всё это влияет на качество выпускаемой продукции.

 

2.4. Совершенствование системы мотивации и управления персоналом предприятия

 

Итак, в ходе анализа  системы мотивации персонала им. В.И. Ленина выявлено её не соответствие принципам современного управления производствам, а именно, на очень низком уровне находятся экономические стимулы. Слабо развита система премирования и получаемая зарплата практически не связана с результатом работы отдельных сотрудников предприятия.

В целях обеспечения  эффективной работы предприятия  необходимо создание специальной службы, занимающейся проблемами мотивации, и  установление прочных связей между  этой службой и руководителями всех остальных подразделений предприятия. Служба по управлению персоналом осуществляет надзор за работой линейных подразделений, доводит до их сведения нормативную документацию и необходимую информацию (распоряжения, приказы, должностные инструкции и пр.), получает от руководителей подразделений отчеты, различного рода статистическую информацию, осуществляет анализ полученных данных и предлагает мероприятия по устранению недостатков.

По своим функциям, уровню подготовки, техническому оснащению, инструментарию кадровым службам недостаточно, как это было раньше, только оформлять приказы на зачисление работников, подобранных вышестоящим менеджером, и хранить кадровую информацию. Поэтому целью службы по управлению персоналом является создание на предприятии обстановки конструктивного сотрудничества, при которой каждый работник заинтересован максимально полно раскрыть свой трудовой потенциал. Служба по управлению персоналом должна заниматься следующими взаимосвязанными видами деятельности:

- отбор, адаптация и оценка (аттестация) персонала,

- организация труда, определение оптимальной численности персонала, разработка должностных обязанностей,

- обеспечение оптимальных условий труда, в том числе и благоприятного психологического климата,

- управление производительностью труда,

- проектирование систем оплаты труда,

- планирование карьеры работников предприятия, их профессионального и административного роста,

- разработка и оценка систем мотивации и стимулирования труда,

- разработка и осуществление социальной программы предприятия,

- профилактика и ликвидация конфликтов.

В состав службы по управлению персоналом должны входить отдел  кадров, отдел организации и охраны труда, отдел заработной платы, отдел  обучения и подготовки кадров и отдел  социальных вопросов. Рассмотрим подробнее работу отделов, входящих в службу по управлению персоналом. Отдел кадров осуществляет набор работников в соответствии со штатным расписанием (через биржу труда, по объявлениям или рекламе). Перед приемом на работу претенденты проходят собеседование с инспектором по кадрам и (или) начальником отдела, куда они собираются поступить работать, помимо найма отдел кадров проводит анализ кадровой ситуации на предприятии.

Отдел подготовки и обучения занимается вновь принятыми на работу рабочими, обучение может осуществляться в индивидуальной и курсовой форме. Этот же отдел занимается последующей адаптацией сотрудников, дальнейшей переподготовкой работников (без отрыва от производства), аттестацией и оценкой персонала. Отдел организации труда и заработной платы разрабатывает системы оплаты труда и стимулирования, штатное расписание, нормативы по оплате труда для каждого подразделения в отдельности, занимается совершенствованием систем управления и организационных структур, подготовкой коллективных договоров, должностных инструкций и пр.

Отдел охраны труда разрабатывает  программы по соблюдению техники  безопасности и нормальных условий  труда, осуществляет контроль за соблюдением  всех правил и норм, следит за своевременным  прохождением работниками медицинских  осмотра. Отдел по социальным вопросам должен тесно сотрудничать с профкомом, заниматься разработкой социальной программы предприятия, трудовыми спорами и конфликтами, возникающими в процессе производства, разрабатывать систему нематериального стимулирования персонала. В штат отдела в обязательном порядке должен входить психолог.

Мотивация и стимулирование труда является одной из функций  службы по управлению персоналом. С  этой целью в рамках отдела организации  труда и заработной платы, может  быть создано специальное бюро (сектор), занимающееся собственно вопросами мотивации и стимулирования персонала. Бюро (сектор) по регулированию мотивации должно тесно сотрудничать с другими отделами службы по управлению персоналом и подразделениями предприятия.