• позитивное переформулирование сообщений: «Мы даем Вам дополнительный проект, чтобы Вы могли проявить себя и доказать свою способность к дальнейшему росту» (вместо: «Вы получаете дополнительную нагрузку за те же деньги»);
• выявление преимуществ любой ситуации или каждого качества человека, использование в формулировках слова «зато»: «Он медлителен, зато тщательно все проверяет и не допускает ошибок»;
• постановка факта или ситуации в выгодный для сравнения ряд: «Наш отдел загружен гораздо меньше, чем бухгалтерия», «Вы сейчас делаете эту работу быстрее, чем три месяца назад»;
• использование контрастов со словом «или»: «Лучше, если я пообещаю Вам необходимые средства, или скажу о реальных ресурсах, которые могу гарантировать?»

                  Использование рефрейминга ни в коем случае не подразумевает обмана: все факты, характеризующие иную сторону события, явления или качества человека, обязательно должны соответствовать действительности. 
Практика показывает, что люди, которые регулярно используют его, значительно более удовлетворены и счастливы, причем не только на работе, но и в личной жизни.

                   Следующая практическая составляющая самоменеджмента – это навыки решения проблем. «Problem solver» (в переводе с английского – «решающий проблемы») – это понятие, означающее человека, который из многих различных вариантов действий выбирает именно тот, который приводит к успешному решению стоящей перед ним задачи. Склонность человека к самостоятельному, активному и ответственному решению проблем – одно из важнейших качеств, необходимых в бизнесе, которое позволяет руководителю в высокой степени оказывать доверие подчиненному. Это cвойство личности дополнительно мотивирует самого сотрудника благодаря самостоятельности при достижении результата. Чтобы сформировать успешную модель поведения, руководитель в процессе управления и мотивации может предпринять следующие действия:

• делегировать подчиненным полномочия и ответственность и контролировать их дальнейшую деятельность;
• привить работникам необходимые навыки решения сложных и конфликтных ситуаций;
• зная мотивы каждого сотрудника, «привязать» самостоятельное решение возникающих проблем к одному или нескольким из них. Например, для человека стимулом является похвала, следовательно, руководителю нужно одобрять действия сотрудника больше всего именно тогда, когда он берет на себя инициативу в решении проблемы. Если мотиватор – результат, то желательно связывать его достижение с поиском выхода из сложной ситуации; если интерес – то показать, насколько занимателен и вариативен путь выхода из конфликтов и принятия решений для преодоления проблем;
• предоставить алгоритм действий: при возникновении сложной ситуации сообщить о ней руководителю, предложить варианты выхода из нее, проанализировать вероятность успеха каждого из них и только после этого узнать мнение руководителя. Такой подход приучает сотрудников к самостоятельности и формированию чувства ответственности за результат своих действий. Кроме того, он дает им абсолютно необходимый в бизнесе навык – решать проблемы, а не избегать их.

              При решении тяжелых ситуаций главной установкой, руководством к действию, должна быть «обращенность к будущему». Нет смысла задаваться вопросом, касающимся прошлого: «Кто виноват?»; гораздо важнее и продуктивнее спрашивать себя: «Что делать?». Одна из типичных ошибок людей, находящихся в сложном положении, – длительный анализ прошлого. Однако оно необратимо и при «зависании» в нем у человека возникает ощущение безысходности, невозможности реально что-то изменить в лучшую сторону. Прошлое должно интересовать ровно настолько, насколько оно может повлиять на будущее: важно не искать причину неправильных действий сотрудника и осуждать его за это, а все усилия направлять на анализ и улучшение ситуации, на формирование таких обстоятельств, при которых не возникнет оснований для плохого поступка и повторение ошибки будет невозможным. 
        Далее очень важный момент – как справляться с негативной информацией? Большинство из нас каждый день сталкиваются с негативом, сложностями, нерешенными проблемами. Как успешно справляться со всем этим потоком, избегая стресса? Есть несколько правил и приемов, которые позволяют повысить собственную мотивацию и эффективность.

              1) В любой негативной ситуации находить как минимум три позитивных последствия для себя. Если недостаток мешает человеку достигать успехов, то, признавая его в себе, нужно искать возможности максимально нейтрализовать его. Например, если основной вид деятельности не требует от некоммуникабельного человека обязательной общительности (как в сфере продаж), то можно вести переписку по электронной почте, сводя к минимуму личное взаимодействие.

2. Развивать свои достоинства, а недостатки нейтрализовать, т.е. стараться моделировать ситуацию таким образом, чтобы они в ней не были значимы. Есть общепринятые представления о достоинствах и недостатках. Например, интроверты считаются некоммуникабельными, и если такой человек воспринимает это качество как «изъян», то нужно проанализировать, так ли необходимы ему навыки общения или он прекрасно справляется с работой и без них. Если же он может добиваться успеха при имеющемся у него наборе способностей, то нет смысла сожалеть о своем «несовершенстве». Другими словами, недостатки – это не те качества, которые принято считать таковыми, а только те, которые реально мешают человеку. Для развития достоинств, напротив, необходимо частое выстраивание ситуаций, в которых положительные качества проявляются особенно ярко и наглядно.

   3) Определить круг людей, мнение которых важно для человека (референтную группу). Помня о том, что никто не может обидеть нас без нашего на то согласия, важно научиться не реагировать на негативное мнение о нас людей незнакомых, неуважаемых нами или имеющих к нам предвзятое отношение. К примеру, если человек расстроился из-за неприятного комментария незнакомца на улице в отношении своего внешнего вида, то ему необходимо работать над самомотивацией и четким определением референтной группы. Неразумно болезненно реагировать и обижаться на людей, оценка которых никак не влияет на нашу жизнь. Если же человек чувствует отрицательное отношение к себе того, кто входит в его референтную группу, возможно, он находится под воздействием манипулятора и не факт, что дальнейшее общение с ним пойдет на пользу. 

       4) Положительно настроиться, приступая к решению сложной задачи. Есть мнение о том, что мысли материальны, мы можем сами программировать себя на удачу или невезение. К примеру, успешный в продажах сотрудник рассуждает так: «Я могу предложить клиенту то, что даст ему возможность получить выгоду для себя (заработать, улучшить качество жизни и т. д.)». Слабый продавец думает так: «Приходиться отвлекать человека от дел, надоедать ему, пытаться заставить его купить то, что ему не особенно и нужно». Собираясь на переговоры к конфликтному клиенту, успешный человек говорит себе: «Я все равно перетяну его на свою сторону!». Сотрудник, программирующий себя на неудачу, боится («Он опять будет недоволен, начнет мне хамить»), жалеет себя, выискивает у клиента серьезные недостатки («Ему еще развиваться и развиваться!»). Таков ход мыслей негативно и позитивно настроенных людей. Необходимо постоянно контролировать себя, поддерживать положительный настрой. 
          5) Моделировать успешное будущее. Один из важнейших факторов удачи в жизни и карьере – определение имеющихся ресурсов. Это означает не самообман, а честную оценку реальных внутренних и внешних возможностей для достижения успеха задуманного. Те же, кто практикуют противоположный подход – обосновывают невозможность достижения целей, – обычно становятся неудачниками. Поэтому, только детально оценив имеющиеся средства для решения задач, можно просчитывать риски, а также стараться

 нейтрализовать их.

      Основной метод, который может помочь в повышении эффективности самоменедмжета руководителя в ООО «Салон –Автоград», это АБВ-анализ. Техника анализа АБВ исходит из имеющегося опыта, согласно которому доли в процентах более важных и менее важных дел во всем их общем количестве остаются в целом неизменными. С помощью букв А, Б и В отдельные задачи подразделяются на три класса, а именно в соответствии с их значимостью с точки зрения достижения профессиональных и личных целей.

      Анализ  АБВ основывается на следующих трех закономерностях, подтвержденных опытом:

• Важнейшие задачи (категория А) составляют примерно 15% количества всех задач и дел, которыми занят руководитель. Собственная значимость этих задач (в смысле вклада в достижение цели) составляет, однако, примерно 65%.
• На важные задачи (категория Б) приходится в среднем 20 % общего числа и также 20% значимости задач и дел руководителя.
• Менее важные и несущественные задачи (категория В) составляют, напротив, 65% общего числа задач, но имеют незначительную долю — порядка 15% в общей “стоимости” всех дел, которые должен выполнить менеджер.

Рис 3.1. АБВ - анализ 

      Анализ  своих задач по методу АБВ генеральный  директор ООО «Салон- Автоград» может  осуществлять следующим образом.

      1.Составить  список всех предстоящих в  соответствующем периоде времени (декада, день и т. д.) задач, для чего можно нижеследующий формуляр (рис.3.2). 

Рис 3.2. План предстоящих задач 

      2. Систематизировать эти задачи по их важности, установить очередность дел в соответствии с их значением для  деятельности предприятия ООО «Салон- Автоград». Не следует забывать о том, что срочность принципиально не имеет ничего общего с важностью или значимостью соответствующей задачи.

      3. Пронумеровать  свои задачи

      4. Оценить задачи в соответствии  с категориями А, Б, В.

      А. Первые 15 % всех задач, относящихся к  категории А (очень важные, имеющие  наибольшую значимость для выполнения  функций генерального директора), не подлежат перепоручению.

      Б. Последующие 20 % задач составляют категорию  Б (важные, существенные, могут быть поручены для исполнения другим лицам).

      В. Остальные 65 % всех задач являются задачами категории В (менее важные, незначительные, в любом случае должны быть перепоручены).

      5. Следует перепроверить исходя  из первоочередности задач категории  А свой временной план на  соответствие выделенного  бюджета  времени значению задач:

• 65 % запланированного времени (около З ч) — задачи А;
• 20 % запланированного времени (около 1 ч) — задачи Б;
• 15% запланированного времени (около 45 мин)— задачи В.

      6. Произвести соответствующие корректировки.  Ориентируя свой временной план  на задачи А, генеральный директор  ООО «Салон- Автоград» тем самым  автоматически обеспечивает то, что на менее важные, но поглощающие время задачи В выделяется столько времени, сколько соответствует их значению.

     7. Оценить задачи Б и В с  точки зрения возможности их  делегирования

     Среди общих рекомендаций по совершенствованию  самоуправления можно выделить следующие:

• изначально нужно принять себя таким, какой есть;
• устранить плохие привычки;
• развить способности;
• управлять эмоциями;
• контролировать потребности;
• формулировать рабочие временные блоки;
• иметь возможность уединиться, чтобы сосредоточиться;
• определить необходимые затраты времени и уровень трудоспособности;
• главные задачи выполнять утром.

     Одним из методов, сохранение времени является анализ поглотителей времени, который  помогает выявить участки не рационального  использования времени в течение  дня (составление листка дневных помех).

Заключение

     Рассмотренная на основе общенаучных методов исследования теория самоменеджмента может быть сведена к следующим положениям:

     1. Центральным понятием курсового  исследования является   «самоменеджмент», который представляет собой одно из направлений теоретического менеджмента, объектом которого является личность руководителя, проблемы ее саморегуляции и самоуправления.