Рациональная  организация труда руководителя предполагает выбор первоочередных задач,  установление приоритетов. Проблема руководителей состоит в том, что они зачастую пытаются сразу выполнить слишком большой объем работы; распыляют свои силы на отдельные, часто несущественные, но кажущиеся необходимыми дела.

     Итальянский экономист В. Парето сформулировал  принцип, согласно которому в группе отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем их удельный вес в численности этой группы. В связи с принципом Парето говорят также о «соотношении 80:20». (Рис.1.1). 

 

     Рис.1.1 Принцип Парето 

     Следовательно, необходимо приступать к решению  стоящих перед работником вопросов в соответствии с их важностью: сначала – немногие  «жизненно важные», потом – многочисленные «второстепенные» Принцип Парето конкретизируется, если все задачи проанализировать в соответствии с их долей в итоговом результате и затем распределить по категориям с помощью анализа по методу АБВ. В этом анализе исходят из того, что доля в процентах более важных и менее важных дел в их общей численности остается в целом неизменной. [6,с.102].

     Задачи  подразделяются на три группы в соответствии с их значимостью:

     1) важнейшие задачи (категория А) составляют около 15% от общего числа задач, которыми занят руководитель. Их значимость (в смысле вклада в достижение цели) составляет около 65% и они не подлежат перепоручению;

     2) на важные задачи (категория Б)  приходится около 20%  от их  общего числа и их значимость составляет 20%, они могут быть поручены для исполнения другим лицам;

     3) менее важные и несущественные  задачи (категория В) составляют 65% от их общего числа, но  имеют незначительную долю –  около 15% общей значимости дел,  они должны быть перепоручены.

     Для  анализа задач по методу АБВ необходимо: составить список всех задач, которые  предстоит решить в определенном периоде; установить их очередность  в соответствии со значимостью; пронумеровать  задачи; оценить их в соответствии с категориями А, Б, В; перепроверить, исходя из первоочередности задач  временной план на соответствие имеющегося времени значению задач:  65% запланированного времени – задачи категории  А, 20% запланированного времени -  задачи категории Б, 15% запланированного времени – задачи категории В; произвести соответствующие корректировки.

     Ориентируя  свой временной план на решение задач  категории А, следует на решение  менее важных задач категории  Б и В выделить столько времени, сколько соответствует их значению, также необходимо оценить задачи Б и В с точки зрения их делегирования.

     В зависимости от срочности и важности различаются: срочные – важные дела. За них следует приниматься немедленно и самому выполнять; срочные –  менее важные дела должны быть делегированы, поскольку для их выполнения не требуется каких-либо особых профессиональных качеств; менее срочные – важные дела, как правило, могут подождать.

     Степень соучастия сотрудников в процессе делегирования отражает умение руководителя выполнять свои функции. Установлено, что руководитель, удачно делегирующий свои полномочия, осуществляет эффективный менеджмент.[5,с.128-132].

     4. Реализация и организация.

     Важное  значение для результативности управленческой деятельности имеет рациональная с  точки зрения расхода времени  организация рабочего дня менеджера в соответствии с жизненными планами.

     Рабочий день менеджера целесообразно условно  разделить на три группы:

     1. Начало дня (до 9 часов). Начинать  работу необходимо с позитивным  настроением и, по возможности,  в одно и то же время. Это время лучше всего использовать для пересмотра своего плана дня, составленного накануне вечером, оценивая степень важности и срочности задач, и внести коррективы.

     2. Основная часть дня (с 9 до 18 часов). В это время происходит  реализация запланированных важных задач. Если же при выполнении задачи появится интересная идея или важная информация, то необходимо сделать краткую запись для того, чтобы обработать ее позднее. Для эффективного использования своих сил менеджеру необходимо делать регулярные короткие паузы (не более 10 мин.). Незапланированные промежутки времени необходимо использовать для подготовительной, плановой или рутинной работы. В течение более спокойного дообеденного периода, необходимо выполнять самые важные запланированные задачи. «Беспокойный» период  необходимо использовать для выполнения задач категории «Б».

     3. Конец  дня (после 18 часов). Это  время нужно использовать для  сравнения намеченного в плане  дня с реально выполненным   с учетом поставленных целей  и отклонений от них, для  составления плана на следующий день, пользуясь дневником времени. Каждый день должен иметь свою кульминацию,

       Совершенствование стиля работы – это непрерывный процесс и необходимо постоянно воспринимать все новые побудительные импульсы и интегрировать их в свой персональный рабочий стиль. [1,с.156].

     5. Контроль.

     Последней функцией во внешнем кольце круга  самоменеджмента является контроль за результатами, благодаря которому улучшается трудовой процесс и определяется степень достигнутых целей,  вносятся необходимые коррективы. Время, продолжительность и регулярность контроля зависят от исполняемых задач и поставленной цели. Он подразделяется на контроль процесса и осуществляемой деятельности и контроль результатов (целевой контроль). Необходимо осуществлять регулярный контроль своих годовых, месячных, недельных и дневных планов. [6,с.160-166].

     6. Информация и коммуникации.

     Центр круга самоменеджмента составляет сфера информации и коммуникаций, вокруг которого вращаются другие функции. Информации и коммуникаций представляют собой ключевые моменты всякого процесса управления, общественных отношений, социальной системы, всего человеческого существования.

     В течение рабочего дня менеджер затрачивает  около 80% времени на чтение, переписку, телефонные переговоры, совещания и т.д. Поэтому обработка информации должна быть упорядочена и систематизирована, ориентирована на достижение профессиональных и жизненных целей, рационально организована.  Менеджеры около 30% времени тратят на чтение, поэтому благодаря рациональному чтению экономится масса времени.

     Важное  место в обмене информацией занимают совещания и конференции, необходимые  для анализа ситуации, принятия решений. Эти вопросы решать коллективно  в несколько раз эффективнее, чем самостоятельно. Однако затраты  времени бывают весьма значительными, поэтому целесообразно предварительно проанализировать, какие могут быть альтернативы проведению совещания.

     Важное  значение в управленческой практике имеет управление потоками посетителей. На их прием затрачивается  в среднем 3,5 часа в день. Стратегия управления потоком посетителей направлена, в первую очередь, на то, чтобы отгородиться от ненужных и незаявленных посетителей. Необходимо приучить посетителей к твердо установленным часам приема.

     Наиболее  часто используемым средством коммуникации и частым источником «помех» и  «поглотителем времени» является телефон. Из десяти менеджеров девять проводят у телефона по крайней мере один час в день, а четверо из десяти разговаривают по телефону более  двух часов в день.  [6,с.198]

     Эффективность телефона зависит от его рационального  использования. Необходимо чаще прибегать  к помощи секретаря или автоответчика.

     Таким образом, самоменеджмент представляет собой последовательное и целенаправленное использование испытанных методов работы в повседневной практике, для того чтобы оптимально и со смыслом использовать своё время.Цель самоменеджмента состоит в том, чтобы максимально использовать собственные возможности, сознательно управлять течением своей жизни (самоопределяться) и преодолевать внешние обстоятельства как на работе, так и в личной жизни. Самоменеджмент многофункционален и разнообразен по своим проявлениям. Применение функций самоменеджмента в практической деятельности позволит менеджеру улучшить свою работоспособность, организацию трудового процесса, оптимально использовать время и свои возможности, преодолевать внешние обстоятельства, стать эффективным руководителем. 

     2. Анализ самоменеджмента руководителя ООО «Салон –Автоград»

 

1. . Общая организационно-экономическая характеристика деятельности ООО «Салон-Автоград»

     Предприятие ООО «Салон –Автоград» создано 10 февраля 2001 г. Основной вид деятельности –  розничная продажа автомобильных  запасных частей и аксессуаров. Организационно-правовая форма – общество с ограниченной ответственностью. ООО «Салон –Автоград» расположено по адресу: .г Новосибирск ,ул. Станционная, 5а.

     Тип организационной структуры управления — это линейно-функциональная структура. Во главе предприятия находится директор, которому подчиняются функциональные подразделения (отделы) и линейные руководители: главный инженер, заместитель директора по управлению, главный бухгалтер (начальник финансово-экономического управления),  главный экономист.  В этом случае руководитель предприятия четко определяет права и обязанности функциональных руководителей. В особом распоряжении или приказе указывается, какие решения могут быть приняты самим руководителем единолично, какие он решает совместно с той или иной группой или коллективом в целом, а какие вопросы делегируются его непосредственным подчиненным.  Функциональные службы осуществляют производственное и финансовое планирование, подбор кадров, материально-техническое обеспечение работы организации, осуществляют техническую поддержку и др. Линейно-функциональная структура управления предполагает большое число связей, замкнутых непосредственно на директоре предприятия, значительное число подразделений, подчиненных главному инженеру, заместителю директора по управлению, главному бухгалтеру.

     Главный инженер (технический директор) является одним из первых заместителем руководителя предприятия и несет ответственность за результаты производственной деятельности предприятия. В его непосредственном подчинении находится техническая служба.

     Заместителю директора по управлению подчиняются товароведы магазина и материально-ответственные лица. В ООО «Салон-Автоград» заместитель директора является также коммерческим директором. 

     Главный бухгалтер является заместителем директора  по финансовым вопросам и возглавляет  финансово-экономическое управление. В его непосредственном подчинении находится вся бухгалтерия: два бухгалтера и кассир.

     Основные  преимущества этой  структуры включают: сохранение единоначалия, более оперативное  принятие решений и выполнение указаний, сокращение времени на решение технологических вопросов производства. В качестве недостатков можно назвать недостаточное разграничение полномочий между функциональными и линейными подразделениями, обострение разногласий между ними, дублирование управленческих функций,сложность регулирования отношений линейных и функциональных руководителей. 

     Организационная структура управления ООО «Салон –Автоград» показана на рис.1. 

     

     

       
 

     Рис.2.1. Организационная структура управления ООО «Салон –Автоград»

     Миссия  ООО «Салон –Автоград»: «Реализация автомобильных запасных частей и аксессуаров , доступных широкому кругу потребителей с различным уровнем достатка».

     Цель ООО «Салон –Автоград»: к 2012 г занять 25 % рынка автомобильных запасных частей и аксессуаров г .Новосибирска.

     Основные  конкуренты ООО «Салон –Автоград» : ЗАО «АвтоКолесница», ООО «Авторынок Сибири», ООО «Автоцентр Сибири».

     Потребители товаров ООО «Салон –Автоград» - в основном физические лица, жители г. Новосибирска и Новосибирской  области.

     Поставщики  ООО «Салон –Автоград»: оптовые фирмы по продаже автомобильных запасных частей и аксессуаров г. Владивосток и Москва.

      Рассмотрим  основные экономические показатели ООО «Салон –Автоград»  за 2008-2009 годы.