Анализ работы управленческого персонала

      Чаще  всего в практике управления оценка работы руководителя осуществляется на основе результатов выполнения возглавляемым им коллективом заданий. Но такие показатели не исчерпывают всех сторон деятельности руководителя. Кроме того, такой подход скрывает сам процесс выполнения заданий.

      Третий вариант оценки непосредственно по деятельности включает в себя и процесс, и результат. Теоретически он представляется наиболее целесообразным, но до настоящего времени не реализован в полном объеме из-за своей сложности.

      Безусловно, что трудности реализации комплексного подхода к оценке во многом объясняются сложностью выбора исходной единицы анализа руководителя.

      Важнейшим требованием к такой единице  анализа является сочетание и  процессуальной, и результативно-материализованной, т.е. целевой сторон деятельности руководителя. Кроме того, она должна быть достаточно универсальной для того, чтобы отразить в себе деятельность, связанную с различными по своей сущности объектами труда руководителя (например, социальными, техническими, технологическими и т.п.) [5].

      Что касается целей и конкретных методов  работы с персоналом, то они  во многом определяются той концепцией кадровой политики, которая принята в организации. Очень приближенно, рассматривая организации  различных типов, форм собственности  и направленности, можно выделить два основных подхода к кадровой политике организации [6].

      "Открытая  кадровая политика" ориентирована  на максимальное привлечение  нового персонала и дает возможность  быстро обновлять технологии, "покупать  наиболее эффективных в своих  областях специалистов, но требует высоких затрат на их отбор при приеме на работу, высоких издержек при увольнении, не дает возможности формирования корпоративного духа и чувства причастности к фирме.

      "Закрытая  кадровая политика" ориентирована  на максимальную интеграцию сотрудников, прикрепление их к фирме. Она способствует формированию традиций и норм организации, чувства стабильности у сотрудников, но требует высоких затрат на постоянное переобучение персонала, активизацию творческих способностей, затрудняет процесс внедрения инноваций.

      Существенное  влияние на выбор типа кадровой политики оказывают внешние условия деятельности организации. Трудно говорить об открытой кадровой политике в регионах с нехваткой  работоспособного населения или  в моменты демографических спадов. С другой стороны, формированию закрытой кадровой политики не способствует избыток предложений на рынке свободной рабочей силы, и неоправданными на первый взгляд могут показаться затраты на обучение персонала, если есть возможность принять на работу уже подготовленного специалиста из числа безработных. 
Оценка персонала, как и все другие направления кадровой работы, как правило, регламентируется сформированными или подразумеваемыми принципами кадровой политики, существующими в организации. 
Для открытой кадровой политики наиболее типичны следующие цели проведения оценки [6]:

• диагностика уровня профессиональной подготовленности для сопоставления с требованиями рабочего места или сравнения кандидатов, претендующих на одно рабочее место;
• изучение профессиональной направленности для ускорения процессов адаптации и вхождения в рабочий ритм;
• аттестация, оценка эффективности для ускорения процессов должностного роста и ротации;
• широкий сбор индивидуальной информации с целью формирования большого банка потенциальных кандидатов на работу.
• В ситуации закрытой кадровой политики реализуются следующие цели при оценке персонала:
• сбор информации о потенциальных возможностях и темпах профессионального роста для планирования карьеры;
• использование оценки в качестве средства повышения уровня компетентности управленческого персонала;
• индивидуальная диагностика с целью профориентации.

Система и методы оценки управленческого  персонала

на  предприятии

     Система оценки результативности труда должна обеспечивать точные и достоверные данные. Чем она строже и определенней, тем выше вероятность получить достоверные и точные данные.

      Достаточно  распространены сегодня в кадровой работе метод коэффициентов, балльный метод и другие. Для текущих оценок управленческого работника и руководителя применяют метод образца, когда кандидат на должность сравнивается с реальным работником, взятым в качестве своеобразного эталона.

      В целевых и плановых оценках (формирование состава резерва кадров на выдвижение, аттестация работников аппарата управления и др.), а также в текущих (оперативных) оценках в отечественной и зарубежной практике управления условно различают три группы методов: качественные, количественные и комбинированные [7].

      К группе качественных методов обычно относят методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения (дискуссии). Например, если правильно организовать процедуру оценки и учесть, что характеристика представляет собой совокупность оценок работника со стороны не только администрации, но и различных общественных организаций, то методом деловой характеристики можно получить достаточно объективные результаты. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств.

      К количественным методам относят все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный.

      К группе комбинированных методов относят широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки частоты проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинаций качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.

Организационная структура управления ЗАО “Кабельное ТелеВидение МАРК”

     Компания  имеет следующую структуру управления, во главе компании находится совет  акционеров, который назначает коммерческого директора. Коммерческий директор занимается управлением компании состоящую из шести отделов, руководитель каждого из отделов подчиняется непосредственно директору. Организационная структура приведена на Рисунке 3.

Рисунок 3 - Организационная структура управления ЗАО “Кабельное ТелеВидение МАРК”

      Рассмотрим и проанализируем численность  и структуру персонала.

     Таблица 9 – Численность и структура персонала

     Как видно из таблицы доля специалистов самая большая во все годы рассматриваемого периода, к концу 2007 года их доля составляет 58,82%, в абсолютном изменении в  сравнении с 2005 годом их количество сократилось на 1 человека, это примерно на 4,76% в относительном измерении.

     Младший обслуживающий персонал менее многочислен, к концу рассматриваемого периода  его доля составила 20,59%, в абсолютном значении их численность уменьшилась  на 2 человека, что в относительном  эквиваленте составило 22,22% в сравнении с 2005 годом.

     Состав  руководителей оставался неизменным на протяжении всего анализируемого периода, его доля меньшая в структуре, но к концу рассматриваемого периода  его доля сравнялась с долей младшего обслуживающего персонала. Это обусловлено  снижением числа сотрудников компании, за рассматриваемый период их количество снизилось на 8,11%, то составило 3 человека в абсолютном значении.

      Таблица 10 – Образование аппарата управления

     Как видно из таблицы весь руководящий состав имеет высшее образование в соответствии с занимаемой должностью. Это вполне удовлетворяет условиям.

     Таблица 11 – Анализ половозрастного состава

     Как показывает таблица 11 в компании работает смешанный коллектив, но преобладает количество мужчин во все рассматриваемые периоды. Так же можно отметить, что сотрудники компании в основном моложе 29 лет.

     Проведём  выборочно оценку руководителя отдела продаж методом экспертной оценки:

     Таблица 12 – Оценка руководителя