Анализируя структуру оборотных активов можно сказать что основную долю на протяжении рассматриваемого периода составляют запасы, но их доля стремительно снижается замещающей дебиторской задолженностью, которая к концу анализируемого периода составила 47,16% оборотного капитала. Налог на добавленную стоимость имеет тенденцию к снижению что говорит о снижении наценки на предоставляемую услугу. Незначительную долю в оборотных средствах составляют денежные средства и прочие оборотные средства их доли 0,95% и 0,02% соответственно, причем доля денежных средств в оборотных активах стремительно снижается.

     Таблица 7 – Эффективность использования оборотных фондов

     Коэффициент оборачиваемости средств характеризует  размер  объема   выручки  от  реализации в расчете на один рубль оборотных средств.  Он   определяется как отношение суммы выручки  от  реализации  продукции  к   среднему остатку оборотных средств. На анализируемом периоде коэффициент оборачиваемости имеет тенденцию к увеличению к концу 2007 года он увеличился на 121,17% в сравнении с 2006 годом, это свидетельствует об эффективном использовании оборотных средств. Коэффициент оборачиваемости одновременно показывает   число оборотов оборотных средств за анализируемый период и может  быть   рассчитан делением количества дней анализируемого периода на продолжительность одного оборота в днях, в 2007 году этот показатель достиг значения в 71,93 дня, что на 54,79% быстрее по сравнению с 2006 годом.

     Материалоотдача определяется делением стоимости произведенной 
продукции на сумму материальных затрат. Этот показатель характеризует отдачу материалов, т.е. сколько произведено продукции с каждого рубля потреблённых материальных ресурсов и к концу 2007 года она составила 4,21 руб. на рубль материальных ресурсов, поскольку компания занимается предоставлением услуги кабельного телевидения материальные затраты не велики и это объясняет столь высокий показатель.

     Уровень рентабельности оборотных средств  достаточно высок и имеет тенденцию  к увеличению на конец 2007 года он увеличился на 14,68% по сравнению с 2006 годом.

     Таблица 8 – Эффективность хозяйственной деятельности

     Норма прибыли предстанет как отношение прибыли к первоначально затраченным средствам, выраженное в процентах. Характеризует степень возрастания капитала, который направлен на производство товаров и услуг. Норма прибыли тем выше, чем выше степень эксплуатации труда, чем быстрее происходит оборот капитала, чем меньше затраты на постоянный капитал (оборудование, сырье и т.д.), а также - чем меньше величина отношения постоянного капитала к переменному. В нашем случае норма прибыли увеличивается и к концу анализируемого периода составила 9,6%, что на 56,51% меньше её показателя в 2006 году, это говорит об уменьшении прибыльности компании.

     Уровень рентабельности определяемый соотношением между величиной прибыли от реализации продукции и величиной выручки от реализации продукции, его значение на конец рассматриваемого периода составляет 5,69%, что на 48,15% меньше его значения в 2006 году, что говорит о снижении уровня доходности компании.

Характеристика управленческого  персонала

      Изменения в политико-экономической жизни  страны, а также такие экономические  факторы, как значительное усиление конкуренции, необходимость привлечения  новых технологий, появление личной ответственности руководителей организаций, привели к тому, что резко повысилась необходимость в современных и квалифицированных менеджерах. В настоящий момент сильный управленческий персонал компании - ее конкурентное преимущество перед другими фирмами, приносящее дополнительную прибыль. Именно на менеджеров ложится основная ответственность по достижению целей деятельности предприятия, направленной на получение прибыли. Необходимость временных и финансовых затрат на развитие персонала очевидна. Но также понятно, что руководство, осуществляя вклады в трудовой коллектив, естественно, хотелось бы видеть результат этих вкладов - повышение эффективности труда.

      Менеджеры - это одна из самых «дорогих» групп персонала в организации, которая, если компания хочет оставаться конкурентоспособной, требует значительных временных и финансовых затрат. Поэтому руководство компаний заинтересованно в оценке менеджмента как в демонстрации результатов своих вложений.

Оценка  управленческого  персонала: цели и подходы

     Оценка менеджеров имеет особое значение в силу значимости их работы. Многие методы оценки и подходы, которые используются сегодня, сложились уже в прошлом веке (Ф. У. Тейлор, А.Файоль и др.). В то же время эволюция этих методов происходит постоянно. Рассмотрим три наиболее интересных подхода к оценке управленческого персонала: гуманистический, ситуационный и деятельностный [4].

     Гуманистический подход к оценке руководителей - сущность подхода состоит в том, чтобы раскрыть все лучшие стороны, успехи в труде оцениваемого руководителя, в тактичной форме указать недостатки в работе, сосредоточив основное внимание на истоках, предложить средства преодоления недостатков, а если они существенны, то предложить другую деятельность, в большей степени соответствующую индивидуальным особенностям оцениваемого руководителя.

     Ситуационный  подход к оценке руководителей - принцип анализа деятельности в ситуациях. Именно ситуации определяют деятельность руководителя, именно на них он стремится воздействовать.

     Главная особенность ситуаций состоит в том, что одни и те же ситуации могут возникать на совершенно различных объектах управления. Эта особенность связана с тем, что суть ситуации определяется не столько ее элементами, компонентами, составляющими ситуацию, сколько отношениями между этими элементами.

     Итак, в процессе деятельности руководителя, какой бы тип управления он не осуществлял, выделяется та или иная часть реальности, включающая людей, предметы и средства труда в их отношении к целям  управления. Это динамическое меняющееся целое представляет собой управленческую ситуацию - единицу анализа и управленческого объекта и деятельности самого руководителя.

     В качестве основного способа выявления  актуальных ситуаций предлагается социологический  метод. Он основывается на активном вовлечении в процесс отбора ситуаций широких слоев трудового коллектива, и позволяет учесть традиции, привычки, обычаи, сложившиеся в коллективе, которые могут порождать различного рода барьеры, препятствовать выявлению проблем, действительно тревожащих коллектив и препятствующих выполнению поставленных перед ними задач.

     Деятельностный  подход к оценке труда руководителей. Среди существующих в рамках деятельностного направления подходов к оценке можно выделить два наиболее распространенных, в русле которых выполняется большинство исследований. Первый можно определить как личностно-опосредованный, а второй как непосредственно-деятельностный [5].

      Примером  первого является подход, опирающийся  на "теорию качеств". Согласно ему, успешная или неуспешная деятельность руководителя связывается с наличием у него определенных личностных качеств. Конечно, трудно отрицать существование связи между особенностями личности руководителя и его работой. Такая связь существует и является действительно значимой для результатов его труда. Но на современном этапе развития науки об управлении и психологической науки установить достаточно надежно эти связи не представляется возможным.

      Метод оценки труда руководителя, опосредованный качествами его личности, может существовать только как вспомогательный, для решения лишь определенного круга задач, связанного в основном с формированием резерва на выдвижение и работой с уже сформированном резервом.

      Оценка  труда может проводиться на основе осуществления управления руководителем, на основе результатов его деятельности, а также носить комплексный характер, то есть соединять в себе оценку выполнения процессов управления и оценку результатов труда. По мнению некоторых исследователей, наиболее перспективным представляется третий вариант подхода к оценке на основе деятельностного принципа, носящего комплексный характер [4].

      Оценка  процессуальной стороны работы руководителя привлекает тем, что позволяет реализовать  нормативный подход, что даст возможность  как бы алгоритмизировать и сам  процесс оценки. Однако оценка на основе выполнения процессов имеет те же, по существу, недостатки, что и оценка по качествам. Выполнение процессов точно в соответствии с нормами не всегда обеспечивает нужный и планируемый результат.

      Второй  результат оценки труда непосредственно по деятельности представлен в подходе к оценке по результатам работы руководителя. На первый взгляд, этот подход представляется бесспорным, наиболее объективным и показательным. Но на этом пути его реализации возникают весьма серьезные трудности. Что считать результатом деятельности руководителя? Что подлежит оценке?

      Недостаточная разработанность этих проблем приводит к тому, что появляются попытки оценить результаты труда руководителя как-то иначе, не через итоги производства. Предпринимались попытки оценивать труд руководителя с помощью количества информации, перерабатываемой руководителем. Но здесь возникают труднопреодолимые сложности. Во-первых, информацию можно оценить только формально, во-вторых, неясно, как соизмерить информацию различного содержания, осуществить редукцию видов информации, в-третьих, практически невозможно в этом случае сравнить результаты работы различных руководителей.

      Есть  попытки проводить оценку по затратам времени. Однако на сегодняшний день возможности нормирования управленческого труда весьма ограничены.

      В чистом виде результат труда руководителя представлен как управленческое решение. В идеальной форме управленческое решение одновременно содержит и предполагаемый материализованный результат деятельности. И если оценивать стороны труда, связанные с возможностями продуцировать идеи и обосновывать их, то решения, принимаемые руководителем, достаточны для этого. Однако, оценивая только решение, невозможно получить достаточное представление о тех результатах деятельности, которые вытекают из характера взаимосвязи, взаимодействия руководителя с исполнителем. Между тем, именно этот элемент управления нередко предопределяет успех реализации принятого во всех отношениях оптимального решения.