Анализ организационно-управленческой структуры НТЦ «КАМАЗа»

• надежную, достоверную информацию о рынке, структуре и динамике спроса, вкусах и желаниях покупателей, т. е. информацию о внешних условиях функционирования фирмы;
• ориентацию фирмы при выборе номенклатуры продукции, которую она собирается производить, на возможности обеспечения производственного цикла всеми видами ресурсов;
• рациональный подбор, расстановку кадров и успешное решение социальной программы;
• создание такого товара, товарного ассортимента, который соответствует требованиям рынка лучше, чем товар конкурента, удовлетворяет спрос, решает проблему потребителя.

    Это принципиально новые задачи, которые  сегодня являются первоочередными. Причем концепция и программа реформирования фирмы должны в первую очередь ориентироваться на то, чтобы именно новая структура управления позволяла бы успешно решать эти задачи.

    В области структуры управления можно  изложить общие принципиальные направления ее перестройки, исходя из типичных ситуаций, свойственных большинству фирм. Затем на основе этих общих направлений и установленных целей можно разработать конкретные проектные фрагменты структуры, которые и сформируют в конечном итоге структуру управления центром.

    При совершенствовании организационной структуры НТЦ «КАМАЗа» необходимо ориентироваться на следующие основные требования:

    Направленность  на достижение целей. Поскольку цели являются главной характеристикой любой организации, структура управления должна способствовать их достижению. Это обеспечивается с помощью установления прав и необходимой полноты ответственности каждого управленческого звена за достижение поставленных перед ним задач, сбалансированности задач звеньев одного уровня управления по отношению к целям вышестоящего уровня, рациональному разделению и кооперации труда между звеньями и уровнями управления и их взаимодействия. Перспективность выражается в том, что в управляющей системе не должны решаться только вопросы оперативного характера; необходима работа над определением стратегии, связанной с будущим развитием производства и управления. С этой целью в организационной структуре необходимо предусмотреть блок перспективного, стратегического управления, отделив его от блока оперативного и текущего управления.

    Способность к развитию. Необходимость развития оргструктуры объясняется тенденцией постоянного совершенствования производства, изменением внешних условий, появляющимися диспропорциями в системе управления. В этих условиях организационная структура должна быть достаточно эластичной, способной к восприятию корректирующих действий. На практике это может достигаться с помощью создания временных целевых групп (подразделений), службы развития и т. п.

    Согласование  интересов. В силу глубокого разделения труда, приведшего к созданию подразделений, появляется множественность и противоречивость интересов участников процесса управления.

    Таким образом, в организационной структуре  должен присутствовать механизм, позволяющий примирить противоречия, установить разумные компромиссы.

    Этого можно достичь введением в  структуру юридической и социологической  служб соответствующего специалиста, организацией советов трудового коллектива.

    Приемлемой  моделью для НТЦ «КАМАЗа» в настоящее время могла бы стать схема организационной структуры управления с использованием концепции стратегических хозяйственных подразделений  

    Рис.Схема организационной структуры, ориентированной на стратегическое управление. 

    В основу организационной структуры  управления положена модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление. Этот подход предполагает децентрализацию управления организаций.

    Применение  этой модели позволит:

    1. Создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде.

    2. Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе.

    3. Освободить руководство объединения от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением научно-производственным комплексом.

    4. Повысить оперативность принимаемых решений.

    5. Вовлечь в предпринимательскую деятельность все подразделения объединения, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость и конкурентоспособность.

    Таким образом, данная структура позволит постепенно осуществить переход  кадров управленцев и специалистов из высшего звена управления в  самостоятельно хозяйствующие подразделения. Это связано с постоянной передачей целого ряда функций управления с высшего звена в низшие звенья и необходимостью укомплектования. их квалифицированными кадрами менеджеров и специалистов.

    Структуру можно выбирать и понять только при  широком, комплексном подходе к  изменениям предприятия и его окружающей среды.

    Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную  структуру управления должен предусматривать:

• Систематический анализ функционирования организации и ее среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;
• Разработку генерального плана совершенствования организационной структуры;
• Гарантию того, что программа нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению организационной структуры;
• Последовательную реализацию планируемых перемен. Введение незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера;
• Поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены.

    В рамках любой структуры можно  сделать упор на децентрализацию  полномочий с тем, чтобы дать нижестоящим  руководителям право самим принимать важные решения. Потенциальные преимущества такой схемы заключаются в улучшении взаимодействия и обмена информацией между руководством разных уровней (т. е. по вертикали), повышении эффективности процесса принятия решений, усилении мотивации деятельности руководителей, улучшении подготовки руководителей разных уровней. Децентрализованные структуры обычно целесообразно применять тогда, когда окружение организации характеризуется динамичными рынками, конкуренции при наличии диверсифицированной продукции, а так же быстро меняющейся технологией. Целесообразность  введения таких структур также растет по мере увеличения размеров организации и ее сложности.

    Если  изменения в окружающей среде  происходят сравнительно медленно, а  организация относительно невелика, то для нее может оказаться предпочтительной централизованная структура управления. Преимущества централизованной структуры состоят  экономически эффективном использовании персонала, высокой степени координации и контроля специализированными видами деятельности и в уменьшении вероятности того, что подразделения начнут расти в ущерб организации в целом.

    Для того, чтобы использовать преимущества специализации нудна эффективная  интеграция организации. Для интеграции организаций, девствующих в устойчивой окружающей среде и использующих технологии массового производства, подходят методы, связанные с разработкой и установлением правил и процедур, иерархическими структурами управления. Организации, действующие в более изменчивой окружающей среде и использующие разнообразные технологические процессы и технологии выпуска отдельных изделий, зачастую считают более правильным проводить интеграцию путем установления индивидуальных взаимосвязей, организации работы различных комитетов и проведения межотдельных совещаний.

    Для того, чтобы достаточно эффективно интегрировать организацию, руководство  высшего звена должно постоянно  иметь в виду общие цели организации  и столь же постоянно напоминать всем сотрудникам о необходимости  концентрировать свои усилия именно на общих целях. Совершенно недостаточно того, что каждое подразделение и каждый сотрудник организации будут работать эффективно сами по себе. Руководство должно рассматривать организацию как открытую систему.

    Таким образом, при рассмотрении, предложенного нами подхода, совершенствования организационной структуры видны очевидные его преимущества. В НТЦ «КАМАЗа», где слабы внутрипроизводственные связи, где требуются различные рыночные стратегии, более целесообразна децентрализация в управлении. Она проявляется в более широкой самостоятельности подразделений и менее жестком контроле со стороны высшего руководства, который в основном осуществляется по финансовым результатам.

       ЗАКЛЮЧЕНИЕ

         Итак, в процессе изучения структуры управления организацией были изучены основные понятия и принципы построения управленческих структур, типы организационных структур управления.

    Большое внимание было уделено принципам  и методам формирования структур, выбору типа и комбинациям видов  структур, и изучению принципов их построения. Изучение разновидностей типов структур позволило отметить их основные достоинства и недостатки, которые нужно учитывать при совершенствовании организационных структур управления.

    Не  существует одной оптимальной для  всех ситуаций структуры организации. Как и во всех процессах управления, в проектировании организаций существует только наиболее подходящий способ. Относительная эффективность того или иного типа организационной структуры определяется различными внешними и внутренними факторами. Если одни подразделения организации функционируют в окружении, отличающемся от окружения других подразделений, то, соответственно, должны различаться и их структуры. Другой важный фактор проектирования организации связан с ее интеграцией или, как ее часто называют, координацией.

    Подобная  специализация в рамках организационной  структуры резко увеличивает  потенциальную эффективность организации. Однако, для того, чтобы реализовать  этот потенциал, руководству необходимо ввести в организационную структуру  механизм координации и интеграции всех этих подразделений.

    Анализ  организационных  структур - одно из ключевых понятий теории организации, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий во исполнение определённых целей. В рамках этой системы протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Система организационных структур управления организации построена для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое уделяют ей руководители организаций и специалисты, с целью непрерывного совершенствования, развития как системы в целом, так и её отдельных составляющих. Очевидно, что изучение и совершенствование системы управления, как в рамках отдельной организации, так и государства, общества в целом способствует скорейшему достижению поставленных целей и задач.

    Анализ  действующей организационной структуры  управления НТЦ «КАМАЗа» показал, что данная структура еще далека от совершенства. Она слишком за централизована и отсутствие гибкости не позволяет решать современные задачи. Новые экономические условия, требующие решения научно-производственных задач, обусловленных новыми целями функционирования привели к замедлению сроков реализации программ.

    СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Абрамова  И.Г. Персонал - технология менеджера. М.: Прогресс, 2007. – 451с.
2. Айкс Б., Ритерман Р.  Организационные структуры // Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - N 8. – С.51-52
3. Беляцкий Н.П. Кадровый потенциал организаторов производства. М.: Наука, 2006. – 378с.
4. Бобышев Р. А. Основные этапы развития и практики управления. – М.: Юрайт, 2005. – 498с.
5. Вейл П. Искусство менеджмента. М., Экономика, 2006. – 547с.
6. Демин А.А.  Бизнес: слагаемые успеха // Вестник Спб ГУ. Серия 5. - 2005. - выпуск 1. – С.27-30
7. Дырин С. П. История менеджмента: Учебное пособие. – Казань: Изд-во ИСПО РАО, 2007. – 512с.
8. История менеджмента: Учебное пособие / Под ред. Д. В. Валового. – М..: Инфра-М, 2005. – 471с.
9. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – М.: ТОО «Острожье», 2007. – 541с.
10. Карданская Н.Л. Принятие управленческих решений. – М.: ЮНИТИ, 2007. – 385с.
11. Маркова В.Д. Менеджмент.–М.: ИНФРА-М.2006.– 536с.
12. Менеджмент на рубеже нового столетия // Практический менеджмент. - 2007. - N 11. - С.85-87
13. Мескон М.Х.  Основы менеджмента. М: Дело, 2007.-751с.
14. Толокнов А.М. Проектирование организационной структуры //Управление персоналом.- 2007. - N 1.С. 45-48