Анализ организационно-управленческой структуры НТЦ «КАМАЗа»

     

       1.2.3 Функционально-линейная структура

      Функционально-линейная структура (штабное управление) представляет собой

комбинацию линейной структуры с системой выделения  определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные  подразделения (штабы), которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

Эти штабы могут:

• Ограничиваться центральными уровнями управления (штабы руководства);
• Находиться в нескольких уровнях управления;
• Образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.

   Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.

Чем крупнее  фирма и сложнее её управляющая  структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами.

 

   Линейная  организационная структура с  перекрёстными функциями. При такой организационной структуре сохраняется движение по инстанциям, но определённые функции, относящиеся ко всему предприятию, например, кадровая политика, подготовка производства, учёт и отчётность, планирование сроков и контроль за их выполнением и т.д. выделяются в функциональные отделы, которым предоставляются полномочия для дачи распоряжения. Руководители линейного и функционального отделов имеют право на совместное принятие решений для соответствующего отдела предприятия. Например, право по найму рабочей силы для цехов принадлежит совместно начальнику отдела кадров и начальнику технического отдела. Если они не приходят к соглашению, то должна вмешаться вышестоящая инстанция. 

   1.2.4 Дивизиональная  структура управления

      Дивизиональная, или отделенческая (от англ. division — отделение), структура управления — наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы. Смысл ее состоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура управления) или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках (дивизионально-региональная структура управления)

     Каждое  отраслевое отделение представляет собой независимое производственно-хозяйственное  подразделение. Такое самостоятельное  подразделение в большей степени  ориентировано на максимизацию прибыли и завоевание позиций на рынке, чем при функциональной системе управления.

     Опыт  показывает, что там, где важен  фактор техники и технологии, дивизионально-продуктовая  форма управления имеет безусловные  преимущества, но здесь есть свои недостатки.

 
 

 

   1.2.5 Матричная структура управления

  Матричная структура управления может быть охарактеризована как "решетчатая" организация.

 

      Построенная на основе принципа  двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному  руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб). Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. 
 
 

 

3. Делегирование ответственности и полномочий

1.3.1 Система распределения прав и ответственности в организации

      Делегирование – это одна из наиболее сложных проблем управления, связанная прежде всего с размером предприятия; это средство, с помощью которого руководитель распределяет среди работников организации множество задач, выполнение которых необходимо для достижения поставленных целей.

К преимуществам  процедуры делегирования относят:

• высвобождение руководителя для выполнения наиболее важных работ;
• расширение выполняемых организацией задач;
• развитие у подчиненных инициативности, умения, навыков, профессиональной компетентности;
• расширение уровня принятия решений.

   Делегирование полномочий – это передача полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за решение определенных задач, и предполагает формирование у последнего статуса лица, принимающего решение.

   Процесс делегирования полномочий неразрывно связан с различными факторами, активно влияющими на повышение эффективности организации.

   Одним из таких факторов является стиль руководства. Обычно различаются следующие стили

1)руководство  с передачей ответственности

2)демократический  стиль

3)авторитарный  стиль руководства 

Преимущества первого стиля:

• преобладает четкая, определенная технология контроля и регулирования полномочий;
• передачей ответственности поощряется эффективное положение здания, тем самым обеспечивает преемственность в руководстве;
• четко регулируется ответственность элементов.

   При этом руководитель не несет ответственности за передаваемые полномочия, так как одновременно с этим передается и ответственность.

К недостаткам  этого стиля можно отнести:

• необходимость постоянной мотивации и обоснованности формируемых задания и решений;
• увеличение вероятности принятия ошибочных решений из-за недостаточности квалификации сотрудников.

   Демократический стиль руководства предполагает формирование необходимого психологического климата в коллективе. Однако эффективность работы такой группы обычно ниже, чем при строгом руководстве. При этом, не всегда мнения и решения большинства в структурном подразделении более эффективны, чем мнения и решения одного руководителя. И если в группе не существует внесистемные предпочтения, то группа едва ли примет не популярное решение, как это должен, при необходимости, сделать руководитель. Для реализации передаваемых полномочий система предъявляет достаточно высокие требования к уровню квалификации сотрудников.

   Авторитарный стиль руководства предполагает строго организованное руководство. Однако установление ответственности в этом случае однозначно, т.е. руководитель несет ответственность в каждом конкретном случае за действия своих подчиненных.

К недостаткам  же данного стиля относят:

• нерациональность системы, так как руководитель выполняет задачи, которые он мог бы передать другим;
• возможна ротация квалифицированных кадров в связи с небольшой загруженностью и малой ответственностью;
• рядом с сильным авторитарным руководителем затруднена преемственность, так как не смогут развиваться другие сильные личности.

   Каждый из рассмотренных стилей имеет свои особенности, и их эффективное применение зависит от условий использования и характеристик руководителя.

   Таким образом, стиль руководства показывает ту степень свободы, которая представлена подчиненным при подготовке решений, либо степень концентрации полномочий, которые высший менеджер желает оставить у себя.

        1.3.2 Эффективность делегирования

    Процесс передачи полномочий наталкивается  на определение организационно-психологические барьеры, структуры которых представлена ниже в таблице. 

                                                                                        Организационно-психологические барьеры и преимущества