Анализ организационной структуры предприятия

     Выбор оптимальных направлений совершенствования  структуры управления может основываться на выработке новых методических подходов к оценке рациональности организационной структуры с точки зрения принятого на предприятии разделения труда, соответствия особенностям и задачам управляемого объекта.

     Анализ  организационной структуры проводится в несколько этапов. На первом этапе  устанавливается степень ее соответствия целям , особенностям и перспективам развития производственно-хозяйственной деятельности объекта. Анализ носит преимущественно логический характер , которому предшествует разработка матрицы целей предприятия с последующим её «наложением» на действующую организационную структуру. Оценка данных матрицы позволяет установить задачи, не решаемые аппаратом управления; задачи, решаемые не в полном объёме или недостаточно качественно; задачи, которые дублируются или выполняются рядом звеньев.

      На  втором этапе проводится морфологический анализ, то есть анализ строения организационной структуры с позиции рациональности принятого на предприятии разделения труда, взаимосвязей между её элементами в ходе осуществления управленческих процессов и соотношения степени централизации и децентрализации управления. Его целесообразно проводить по следующим направлениям:

1. Иерархическое разделение труда в ОСУ и взаимодействие уровней управления;
2. Функциональное разделение труда в ОСУ и горизонтальное взаимодействие различных подразделений аппарата управления;
3. Оценка структуры аппарата управления.

      Анализ  иерархической структуры носит  в основном логический характер, в  ходе которого устанавливается фактическое  число уровней управления. Для  контроля за состоянием, изменениями и анализа сложившейся структуры следует сформировать систему описывающих характеристик.

     Анализ  функционального разделения труда  в аппарате управления с целью  выявления степени участия его  звеньев в реализации функций  проводится на основе разработки матрицы частных функций управления, которая позволяет судить о целесообразности существования в организационной структуре того или иного подразделения на основе оценки рациональности распределения функций между ними, о возможности их интеграции, перераспределения или разукрупнения, выявить дублирование функций, которые не воздействуют на производственно – хозяйственные процессы, а также сравнить степень загрузки структурных элементов аппарата управления.

     Целесообразным  является детализация функционального  разделения труда по  конкретным подразделениям, должностным лицам. Для этого строится матрица функционального разделения труда в подразделении, анализ данных которой позволяет выявить состав исполнителей в отделе, характер и целенаправленность принятого подразделения функций между исполнителями.

      Количественная  оценка функционального разделения труда может быть дана по следующей  системе показателей:

1. коэффициент полноты выполнения функций управления

   2) коэффициент дублирования функций  управления

   3) коэффициент концентрации функций управления

   4) коэффициент централизации функций  управления

      Как отмечалось выше, одним из направлений  морфологического анализа ОСУ является оценка структуры аппарата управления. Следует отметить. Что в настоящее  время усиливается внимание к изучению возможности организационной структуры. Следует отметить, что в настоящее время усиливается внимание к изучению возможности организационной структуры с точки зрения реализации принципа «централизация-децентрализация управления». В связи с этим для численной оценки степени централизации управления, самостоятельности элементов системы может быть использована методика предложенная Денисовым и Волковой, которая предусматривает расчёт информационных оценок собственной сложности, системой сложности и взаимной сложности системы. С помощью этих показателей определяется степень централизации управления (А) и коэффициент использования в системе (В), то есть степень их самостоятельности.

       Системная сложность характеризует  содержание системы как целого.  Взаимная сложность отражает степень взаимосвязи элементов в системе (сложность её структуры). Системная и взаимная сложности характеризуют степень ориентации организационной структуры системы на достижение её целей и на решение внутренних проблем системы, порождённых сложностью её структуры. Характер взаимосвязи следующий: чем больше численное значение взаимной сложности, взятое по модулю в отношение значения системной сложности, тем в большей степени структура системы ориентирован на решение собственных проблем.

  Приведённая интерпретация информационных оценок позволит определить степень ориентации системы на решение внутренних проблем.

Обеспечивая системный подход к анализу ОСУ, необходимо оценить соответствие существующего  экономического положения действующей организационной структуре, а также дать комплексную оценку эффективности системы управления предприятием.

     В настоящее время существуют различные  подходы к оценке эффективности  управления. Одни авторы предполагают оценивать эффективность системы  управления только по работе управленческого персонала, другие – только по результатам деятельности управляемого объекта к затратам на управление. Каждый из них имеет преимущества, недостатки и возможные области использования. Не останавливаясь детально на методике их расчёта, следует отметить, что в первом случае сложно формализовать эффект управляющей системы,  во втором - изменение величины может быть не только следствием действий субъекта управления. Поэтому, на ваш взгляд, нужен комплексный подход, который бы позволил объединить систему показателей.

     Для оценки эффективности управляющей  системы, а также и организационной  структуры как наиболее важной её составляющей, предлагается использовать метод, рекомендуемый Г. Феликсом и  Д. Риггсом, суть которого заключается в сведении ряда оценочных показателей системы к одному.

     В основу прикладного метода Феликса-Риггса положено практически очевидное  предположение, что каждый хозяйственный  объект для успешного функционирования в целом должен держать под  контролем ряд параметров. При этом в принципе допустимо общее улучшение ситуации при ухудшении некоторых из этих параметров, но для оценки ситуации в целом необходимо получение суммарного, итогового индекса путём взвешивания отдельных показателей при помощи экспертных оценок. Процедура реализуется в виде матрицы целей, которая строится следующим образом.

      Шаг 1. Выделяются параметры. Которые в  наибольшей степени определяют состояние  управляющей системы- контролируемые параметры, в качестве которых могут  быть:

1. мотивированность;
2. стабильность;
3. экономичность;
4. результативность;
5. централизованность;
6. степень участия управленческого персонала в реализации функций управления.

Для каждого  критерия выбирается показатель, наилучшим  образом характеризующий данный параметр. В соответствии с выбранными критериями оцениваются следующие показатели:

- соотношение  средний заработной платой одного  работника управленческого персонала  и средней заработной платы  одного рабочего;

- коэффициент  стабильности системы управления;

- удельный  вес затрат на управление в себестоимости товарной продукции;

- соотношение  темпов изменения производительности  труда и темпов изменения управленческих  расходов в себестоимости товарной  продукции;

- степень  централизации управления и степень  самостоятельности элементов системы;

- степеь  участия управленческого персонала  в реализации функций управления (относительные показатели вариации).

     Шаг 2. Принимается за исходный уровень  однажды достигнутый по каждому  из критериев результат и предполагается, что по десятибалльной шкале этому результату присваивается 3 очка. 

     Шаг 3. Определяется предварительный результат, который может быть достигнут  по каждому из критериев, и ему  присваивается 10 очков.

     Шаг 4. Так как допускается возможность  ухудшения ситуации по отдельным  критериям, то добавляются их значения, которые может быть приписано 0 очков в соответствии с выбранным шагом.

     Шаг 5. Проставляются результаты критериев  эффективности системы управления, которым соответствуют очки 1-2, 4-9.

В результате шагов 2-5 формируется шкала возможных состояний управляющей системы по каждому выбранному из критериев.

     Шаг 6. Каждому из принятых критериев  эффективности экспертным путём  присваиваются веса значимости. В  сумме равные 100.

Затем:

1. определяется ряд-А фактические значения исследуемого объекта;
2. определяется ряд В-проектные значения рассматриваемого объекта, которые положены в качестве цели на данный период;
3. выясняется, сколько очков соответствует данному значению по шкале достигнутых и ожидаемых результатов, и эти очки формируют соответственно ряды С и D.

     Шаг 7. перемножаются ряды С и D соответственно на веса и получаются ряды E и F. Сумма значений формирует индексы достигнутого и проектируемого уровней, которые сравнивают.

       Очевидно, что окончательный результат  во мнгом зависит от выбранных весов и от ранжирования достигнутых результатов. Однако не существует какой-либо системы количественного описания, свободной от субъективных оценок. Если эти оценки заданы не извне, а самими участниками процесса, которым необходима реалистическая картина своего положения, то после ряда итераций эта оценка будет обладать необходимой степенью надёжности. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА 3. Определение соответствия организационной структуры особенностям управляемого объекта.

     «Газпром  нефть» - одна из крупнейших нефтегазовых компаний России. Основные направления деятельности «Газпром нефти» - это добыча нефти и газа, нефтегазовый промысловый сервис, нефтепереработка и маркетинг нефтепродуктов. Доказанные запасы нефти компании превышают 6,9 млрд. баррелей, что ставит ее в один ряд с двадцатью крупнейшими нефтяными компаниями мира. Запасы и добыча газа

     Газпром располагает самыми богатыми в мире запасами природного газа. Его доля в мировых запасах газа составляет 17%, в российских – 60%. Запасы газа Газпрома оцениваются в 29,85 трлн. куб. м, а их текущая стоимость – в 182,5 млрд. долларов. В 2006 году прирост объема разведанных запасов газа существенно превысил объем его добычи и составил 590,9 млрд. куб. м. В 2007 году по предварительным данным прирост запасов природного газа составил более 585 млрд. куб. м, что также превышает объем его добычи.

     На  Газпром приходится около 20% мировой  и около 85% российской добычи газа. В 2006 году предприятия Группы Газпром  добыли 556 млрд. куб. м, что на 1 млрд. куб. м выше уровня добычи в 2005 году. Добыча природного газа в 2007 году, по оперативной информации, составила 548,5 млрд. куб. м., при этом снижение уровня добычи по сравнению с 2006 годом вызвано уменьшением объема потребления газа европейскими потребителями из-за теплых погодных условий зимы 2006-2007 гг.

     Газпрому  принадлежит крупнейшая в мире система  транспортировки газа – Единая система  газоснабжения России. Ее протяженность  составляет 156,9 тыс. км. Предприятия  Группы Газпром обслуживают также 514,2 тыс. км (80%) распределительных газопроводов страны и обеспечили в 2006 году поставку 316,3 млрд. куб. м газа в 79750 населенных пунктов России. 

     Газпром экспортирует газ в 32 страны ближнего и дальнего зарубежья, продолжает укреплять  свои позиции на традиционных зарубежных рынках. В 2006 году объем продаж газа в европейские страны составил 161,5 млрд. куб. м, в страны СНГ и Балтии – 101 млрд. куб. м.