Анализ оценок кандидатов на руководящие должности

При желании кандидат может разглядеть подоплеку того или иного вопроса и ответить "как надо", но в процессе работы в коллективе ложь с большой долей вероятности откроется.

Тесты позволяют выявить степень соответствия кандидата ключевым квалификационным критериям потенциальной должности. В качестве критериев могут выступать выделенные профессиональные компетенции, уровень интеллекта, когнитивные способности, личностные особенности, деструктивные факторы, лидерский потенциал, зоны развития, ценности и мотивы.

Здесь еще раз следует подчеркнуть, что тестирование - лишь один из инструментов отбора. У него своя, достаточно узкая сфера применения, поэтому ни один тест не является абсолютно надежным и не может заменить личного общения. Конечно, если тест проверяет необходимые знания и навыки, а их у соискателя не хватает, то на этом можно прекратить общение с кандидатом по поводу данной вакансии.

 

2.4. Итоговая оценка  кандидата

После завершения всех этапов оценки кандидата можно приступать к составлении структурированного заключения по компетенциям и личностным характеристикам.

Структурированное заключение представляет собой перечень компетенций и личностных параметров, в котором даются количественные оценки соответствия кандидата требованиям должности по каждому из них.

Опыт показывает, что нет необходимости стремиться к абсолютно строгой систематизации компетенций. Так, например, компетенция «Навыки руководства людьми» может включаться и в раздел «Профессиональные компетенции по профилю должности» (руководство подчиненными - обязанность любого руководителя), и в раздел «Управленческие и личностные компетенции». В любом случае это важное качество не будет упущено при оценке кандидатов.

Пример перечня компетенций для оценки кандидатов на должность «директор по маркетингу» [9]:

1. Профессиональные компетенции  по профилю должности:

1.1 Профессиональные знания  в сфере продвижения на рынке  аналогичных продуктов (по характеру  продукта, по каналам сбыта).

1.2 Умение организовать  систематический сбор информации.

1.3 Хорошее знание конкурентов  в сфере своей деятельности  по опыту работы.

1.4 Умение проводить маркетинговые  исследования, прогнозировать.

1.5 Умение вести рекламную  деятельность.

1.6 Знание выставочного  дела.

1.7 Умение устанавливать  и поддерживать деловые контакты.

1.8 Презентационные навыки.

2. Мотивация:

2.1 Ориентация на результат, целеустремленность, обоснованная  амбициозность.

2.2 Ожидания по оплате  труда.

3. Управленческие и личностные  компетенции.

3.1 Навыки руководства  людьми (организация, планирование, подбор, обучение, мотивация).

3.2 Управляемость и самокритичность.

3.3 Хороший интеллект, обучаемость.

4. Безопасность для компании.

4.1 Лояльность к работодателю.

4.2 Ориентация на длительную  работу в компании.

Определенные выше четыре группы компетенций не являются догмой. Всего в этот перечень включено 15 ключевых компетенций. Для того, чтобы перечень компетенций не стал излишне длинным и неудобным для представления итоговой оценочной информации, иногда приходится объединять в одну компетенцию близкие по смыслу и содержанию качества. Так в приведенном выше примере образована компетенция «Ориентация на результат, целеустремленность, обоснованная амбициозность». Естественно, что каждая из составляющих, включенных в эту компетенцию, оценивается отдельно. Но в итоговом оценочном заключении дается суммарная оценка.

Может быть рекомендована следующая шкала оценок:

1 – явное несоответствие кандидата требованиям должности. Компетенция выражена настолько слабо, что недостаток не может быть реально компенсирован сильной выраженностью других компетенций или реальным для компании обучением.

2 – некоторое несоответствие  требования должности, которое может  быть компенсировано в работе  за счет высоких показателей  по другим компетенциям.

3 – полное соответствие  требованиям должности (кандидат  такой, как надо),

4 – качества кандидата  по данной компетенции даже  сильнее, чем этого достаточно  в соответствии с требованиями  должности.

5 – особо высокие показатели  кандидата по данной компетенции (на редкость сильный кандидат, «звездочка»).

Оценка 5 теоретически возможна, но на практике такое практически не встречается. Если у кандидата по ряду компетенций оценки 4, то может возникнуть резонный вопрос о том, что кандидат перерос данную должность. В этом случае нужно особенно внимательно анализировать мотивы кандидата с тем, чтобы оценить, что сможет удерживать его в рассматриваемой должности достаточно долго и создавать заинтересованность в работе.

У «правильного» кандидата большинство оценок должны составлять оценки 3 (с допустимым присутствием отдельных оценок 2 или 4).

Структурированное заключение по компетенциям четко представляет результаты оценки кандидата, его наиболее сильные и относительно более слабые качества.

Если в компании необходимо сравнивать финальных кандидатов для принятия решений, то структурированные заключения на кандидатов дают информацию в компактном, удобном для анализа и сравнения виде.

Следующим шагом в итоговой оценке кандидата является определение насколько критичными являются различия между данными кандидата и характеристиками желательного для компании сотрудника. [5]

Сначала выделяем тот параметр, который для данной конкретной вакансии играет самую важную роль. Затем отмечаем вторую по значимости характеристику и так далее, на последнем месте у нас будет качество, наименее принципиальное для успешного выполнения конкретных должностных обязанностей. Таким образом, мы выстраиваем иерархию требований к кандидату.

Соответствие по пяти самым важным для данной должности характеристикам должно быть полным. Этот прием анализа информации о кандидате очень важен, особенно если выбор осуществляется из нескольких кандидатов.

Также может рассчитываться средняя оценка кандидата. Для этого используется "Бланк расчета средней оценки аттестуемого". Сначала по каждому качеству рассчитывается средний балл по формуле (2) и вносится в бланк. [6]

 

 

                            (2)

где:

Зср - средний балл оценки качества по степени его функциональной значимости;

З10 ... 31 - оценка экспертом степени значимости качества по десятибалльной шкале;

n10 ... n1 - количество экспертов, которые присвоили качеству данную оценку по степени значимости (в баллах);

n - общее количество экспертов.

Одновременно в этом же бланке по каждому из качеств рассчитывается средний балл степени проявления этого качества у аттестуемого, формула (3):

                                            (3)

 

где:

П ср - средняя оценка степени проявления качеств у аттестуемого;

П1,5 ... П0,5 - степень проявления качеств у аттестуемого по оценке экспертов;

n1,5 ... n0,5 - количество экспертов, отнесших качество к степени его проявления у аттестуемого к тому или иному баллу оценки;

n - общее количество экспертов.

Затем по каждому качеству определяется средневзвешенный балл по формуле (4)

К = Зср * Пср,   (4)

где:

К - качество.

Далее путем суммирования средневзвешенных баллов по всем качествам определяется итоговый балл оценки аттестуемого. Итоговую оценку комиссия сравнивает с эталоном.

Расчет эталона производится следующим образом: сумма баллов по всем 10 качествам (10+9+8+7+6+5+4+3+2+1 = 57) умножается на 1,5 (коэффициент степени проявления качества, если оно проявляется всегда), или на 1,0 (если оно проявляется в большинстве случаев), или же на 0,5 (если качество присутствует иногда). В итоге получаем следующие результаты:

1) 57 х 1,5 = 85,5;

2) 57 х 1,0 = 57,0;

3) 57 X 0,5 = 28,5.

Таким образом, в первом случае, если оценка кандидата составляет более 85 баллов, то он достоин более высокой должности. Во втором случае, если оценка составит от 57 до 85 баллов, он соответствует вакантной должности. В третьем случае, если оценка составляет ниже 28 баллов, - не соответствует должности.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Поиск и отбор кандидатов для занятия вакантных руководящих должностей является одной из наиболее сложных задач, решаемых в сфере поиска и отбора персонала. Для организации эффективного отбора руководителей могут использоваться самые разные подходы и методы, призванные оценить достоинства или недостатки потенциальных претендентов. Также каждый из методов имеет свои достоинства и недостатки.

При выборе методов оценки надо учитывать, какие из них больше подходят для оценки каких качеств. Соответствие методов оценки оцениваемым качествам дано в Приложении 2. [4]

Наиболее распространенными методами оценки кандидатов на должности является анализ документов кандидата (анкеты, резюме), предварительная беседа, собеседование, тестирование, проверка рекомендаций и послужного списка, медицинский осмотр или справка о состоянии здоровья кандидата. Для кандидата на руководящую должность особое внимание необходимо обращать на собеседование, которое позволяет всесторонне его оценить.

Но при этом нельзя забывать о комплексном и всестороннем подходе к оценке кандидата, т.е. необходимо использовать набор наиболее подходящих  методов оценки. Необходимость эта связана с тем, что ни один из предлагаемых методов по отдельности не дает исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме на работу. Только дополняя результаты, полученные с помощью одного метода, данными, собранными с помощью других методов, можно рассчитывать на то, что отобранные работники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устроят организацию.

Заключительным и самым ответственным этапом оценки кандидата является составление итогового структурированного решения по кандидату.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Берн Н. Руководство по подбору персонала на постоянную работу. 2005. –http://www.hrmaximum.ru/articles/library_online/selection_and_adaptation/337
2. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. — М.: Юристъ, 2001. — 496 с.
3. Елканова Д. И., Осипов Д. А, Романов В. В. Основы индустрии гостеприимства. Учебное пособие. – М.: Дашков и К, 2011. – 248 с.
4. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 304 с.
5. Ковалева О., Юферова Е. Лицом к лицу с будущим сотрудником: Как провести эффективное интервью при приеме на работу. М.: Рольф, 2001. - 288 с.
6. Корнюшин В.Ю. Оценка и аттестация персонала. Учебный курс. http://www.e-college.ru/xbooks/xbook141/book/index/index.html
7. Кузнецова Н.В. Управление персоналом. – Владивосток: Издательство Дальневосточного университета, 2005. – 306 с.
8. Магура М.И. Будущее компании в руках ее руководителей. - Ж. Справочник кадровика, №3, 2009.
9. Поляков В. Оценка кандидатов по компетенциям. – Ж. Кадровик.ру., №6, 2009.
10. Савинцева Г. Системная оценка кандидатов на основе заполнения кандидатами типовых анкет работодателя. – Ж. Управление персоналом, №5, 2008
11. Скрипник К. Тестирование и оценка персонала: 13 исходных принципов. – Ж. Управление персоналом, №4, 2000.
12. http://azps.ru/tests/2/lider.html

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Тест "Лидер"

Из двух предложенных вариантов ответа на каждый вопрос необходимо дать только один. В общих вопросах: а) – да, б) – нет.

Текст опросника

1. Часто ли вы бываете  в центре внимания окружающих?

2. Считаете ли вы, что  многие из окружающих вас людей  занимают более высокое положение  по службе, чем вы?

3. Находясь на собрании  людей, равных вам по служебному  положению, испытываете ли вы  желание не высказывать своего  мнения, даже когда это необходимо?

4. Когда вы были ребенком, нравилось ли вам быть лидером  среди сверстников?

5. Испытываете ли вы  удовольствие, когда вам удается  убедить кого-то в чем-то?

6. Случается ли, что вас  называют нерешительным человеком?

7. Согласны ли вы с  утверждением: «Все самое полезное  в мире есть результат деятельности  небольшого числа выдающихся  людей»?

8. Испытываете ли вы  настоятельную необходимость в  советчике, который мог бы направить  вашу профессиональную активность?

9. Теряли ли вы иногда  хладнокровие в разговоре с  людьми?

10. Доставляет ли вам  удовольствие видеть, что окружающие  побаиваются вас?

11. Стараетесь ли вы  занимать за столом (на собрании, в компании и т.п.) такое место, которое позволяло бы вам быть  в центре внимания и контролировать  ситуацию?

12. Считаете ли вы, что  производите на людей внушительное (импозантное) впечатление?

13. Считаете ли вы себя  мечтателем?

14. Теряетесь ли вы, если  люди, окружающие вас, выражают несогласие  с вами?

15. Случалось ли вам  по личной инициативе заниматься  организацией рабочих, спортивных и других команд и коллективов?

16. Если то, что вы наметили, не дало ожидаемых результатов, то вы:

а) будете рады, если ответственность за это дело возложат на кого-нибудь другого;

б) возьмете на себя ответственность, и сами доведете дело до конца.

17. Какое из этих двух  мнений вам ближе:

а) настоящий руководитель должен уметь сам делать то дело, которым он руководит, и лично участвовать в нем;

б) настоящий руководитель должен только уметь руководить другими и не обязательно делать дело сам.

18. С кем вы предпочитаете  работать?

а) с покорными людьми,

б) с независимыми и самостоятельными людьми.

19. Стараетесь ли вы  избегать острых дискуссий?

20. Когда вы были ребенком, часто ли вы сталкивались с  властностью вашего отца?

21. Умеете ли вы в  дискуссии на профессиональную  тему привлечь на свою сторону тех, кто раньше был с вами не согласен?

22. Представьте себе такую  сцену: во время прогулки с  друзьями по лесу вы потеряли дорогу. Приближается вечер, и нужно принимать решение. Как вы поступите?