Анализ оценок кандидатов на руководящие должности

“Анализ оценок кандидатов на руководящие должности”

 

 

С О Д Е Р Ж А Н И Е

 

Введение  3

1. Требования, предъявляемые к кандидату на

руководящую должность  5

2. Оценка кандидатов на должность  8

2.1. Анализ документов кандидата  9

2.2. Собеседование, как основной  метод оценки кандидатов  14

2.3. Тестирование  18

2.4. Итоговая оценка кандидата  20

Заключение  26

Список использованных источников  28

Приложения

 

 

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время проблема отбора кадров стоит достаточно остро, потому что именно наличие квалифицированных специалистов определяет дальнейшее успешное функционирование компании. Особое внимание необходимо уделить подбору грамотных руководителей, максимально соответствующих требованиям данной должности, т.е. обладающих в полном объеме необходимыми профессиональными знаниями и навыками, а также гармонично вписывающихся в психологический климат уже сложившегося коллектива.

Отбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.[2]

Многообразие методов аттестации ставит компанию перед нелегким выбором. Способов оценить сотрудников много, но ни один их них не совмещает в себе одновременно точность, объективность и простоту. Каждый из методов имеет свои достоинства и недостатки.

Цель данной работы – рассмотреть комплексный процесс оценки кандидатов на руководящие должности.

Задачи работы:

- рассмотреть требования, предъявляемые к современному руководящему работнику;

- рассмотреть метод анализа  документов кандидата на должность;

- рассмотреть метод собеседования  с кандидатом на должность;

- рассмотреть метод анализа  документов кандидата на должность;

- рассмотреть метод тестирования  кандидата на должность;

- рассмотреть итоговый анализ компетенций и личностных характеристик кандидата на должность.

 

1. ТРЕБОВАНИЯ, ПРЕДЪЯВЛЯЕМЫЕ  К КАНДИДАТУ НА РУКОВОДЯЩУЮ  ДОЛЖНОСТЬ

Руководителем, безусловно, должен быть умный, культурный человек, хорошо знающий свое дело.[3]

Основная обязанность руководителя заключается в управлении персоналом и принятии управленческих решений. Менеджер должен мотивировать персонал к активному сотрудничеству с ним. В каждой организации менеджеры играют свою, особенную роль. Однако существуют основные задачи, которые выполняют все без исключения менеджеры, – это подготовка, принятие и реализация управленческих решений.

Менеджер несет ответственность за принимаемые им решения. Хороший менеджер должен уметь доносить свое видение проблемы до людей, мотивировать, почему так, а не иначе необходимо поступить в сложившейся ситуации. Он должен не просто управлять людьми, а управлять вместе с людьми. Для персонала важно, чтобы руководитель не был «машиной по добыванию», а был прежде всего человеком отзывчивым и понимающим. В управлении на первом месте должен стоять человек. От менеджера зависят настроение коллектива и поступки подчиненных.

Независимо от различий в количестве уровней управления, отличающих ту или иную организацию, объема и содержания задач, решаемых руководителями, можно выделить общие требования, которые принимают во внимание при отборе на руководящие должности [8]:

1. Уровень профессиональной подготовки кандидатов (профессиональный опыт, квалификация, образование, профессиональные знания).

2. Личностные и деловые качества (общие интеллектуальные способности, инициативность, ответственность, лидерские качества, способность к командной работе, эмоциональная устойчивость, энергия, решительность и самостоятельность, необходимые для выполнения поставленных задач).

3. Способность к организации командной работы (формирование команды, принятие решений в группе, воодушевление членов команды на высокие результаты и т.п.).

4. Моральные качества (честность, справедливость, отзывчивость, готовность прийти помощь и т.п.).

5. Административные способности (планирование, организация работы, делегирование, доведение до конца начатого дела, контроль за работой, высокий уровень личной ответственности за порученную работу и др.).

6. Мотивация труда и трудовые ценности, определяющие поведение на работе (заинтересованность в конечных результатах, уровень самоуважения, стремление к профессиональному и личностному росту, интерес к выполняемой работе и т.п. ).

7. Готовность к изменениям не только собственных методов работы, но к внесению изменений в работу подчиненных.

8. Состояние здоровья, позволяющее напряженно работать на руководящей должности.

9. Эффективность в работе на занимаемой в настоящий момент должности .

10.  Возможности к развитию, к выполнению более сложной и ответственной работы, чем та, которую он выполнял вчера или выполняет сегодня, его способность справиться с теми задачами и вызовами, с которыми компания столкнется в будущем.

При принятии решения относительно отбора на вакантную должность или при продвижении руководителя важно учитывать большое число факторов, но система отбора должна в первую очередь фокусироваться на этих ключевых составляющих успешного руководства. Если в процессе отбора необходим учет дополнительных требований, следует рассматривать только тех кандидатов, которые отвечают минимальным стандартам по всем десяти показателям, приведенным выше.

Руководитель не имеет права:

1) выглядеть уставшим;

2) перестать хотеть работать;

3) своим поведением ставить репутацию компании под сомнение;

4) выбирать фаворитов;

5) допускать дружеские отношения с подчиненными;

6) не выполнять обещаний;

7) забывать о планах или встречах.

Еще совсем недавно главными требованиями при поиске и отборе руководителей были опыт работы (в том числе, в руководящей должности) и профессиональные знания. Однако сегодня становится ясно, что только обладания необходимым опытом и профессиональными знаниями недостаточно. Если руководитель, которого отобрали для назначения на вакантную должность, не отвечает ключевым требованиям в том, что касается его деловых качеств, отношения к работе, к инновациям, к коллегам и к подчиненным, к собственному профессиональному развитию, то это способно негативно отразиться на эффективности его работы. Причем, чем выше уровень должности, тем выше цена ошибки при отборе.

 

 

2. ОЦЕНКА КАНДИДАТОВ  НА ДОЛЖНОСТЬ

Принятию взвешенного и обоснованного решения относительно преимущества одних кандидатов перед другими помогает использование продуманной системы оценки результатов, полученных в ходе отборочных процедур. Она должна быть основана на объективной информации и давать объективные оценки кандидатов; она должна помогать работникам организации, принимающим участие в процессе отбора, легче достигать взаимопонимания при оценке кандидатов. Основой отбора выступает перечень тех качеств, которым должен удовлетворять кандидат.

Оценка соответствия данным качествам будет предопределять выбор в пользу того или иного кандидата. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские характеристики, личные качества. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями, занимавших ранее вакантное место.

Решение при оценке кандидатов обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они сами отказываются от процедуры. Естественно, что большинство предприятий используют не все ступени - все зависит от характера вакансии.

На сегодняшний день существует множество методов оценки кандидатов на должность. Так, А.Я. Кибанов дает 22 метода. [4] Различаются они по качеству данных, точности, временным затратам, объективности, а также приемам получения информации. Но, как бы не были многообразны оценочные инструменты оценки, все же имеется некий стандартный набор чаще всего применяемый на практике.

Комплекс используемых методов отбора может включать в себя:

• предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в резюме стандартной формы, и результатов предварительного интервью);

• сбор информации о кандидате (от других людей);

• личностные вопросники и тесты (в том числе и тесты профессиональных способностей);

• групповые методы отбора;

• экспертные оценки;

• решение проблем;

• собеседование / интервью.

 

2.1. Анализ документов  кандидата

В процессе набора кандидатов первым делом организации предлагают кандидатам на занятие вакантных мест представить свое резюме, также часто им предлагается заполнить анкеты, специально разработанные отделом кадров или рекрутским агентством. Иногда в анкету включаются элементы тестов (например, указываем некоторые признаки будущей работы, которые кандидат должен проранжировать по важности). Кроме того, заполнение анкеты само по себе является пробным тестом, который позволяет быстро оценить общую грамотность, скорость нервных процессов, общую понятливость претендента.

Анализ анкетных данных кандидата выявляет следующее [4]:

- соответствие уровня  образования кандидата квалификационным  требованиям;

- соответствие практического  опыта характеру должности;

- наличие ограничений  на выполнение должностных обязанностей;

- готовность к принятию  дополнительных нагрузок (сверхурочные  работы, командировки);

- круг лиц, которые могут  рекомендовать работника, помочь  наведению справок и получению  дополнительной информации о  кандидате.

Анализ анкетных данных позволяет убрать кандидатов, анкетные данные которых являются неприемлемыми для организации.

При рассмотрении резюме помимо формальных данных (имеющийся опыт работы, уровень образования и др.) важно обращать внимание на то, насколько логично резюме составлено и насколько профессионально отформатировано. Уровень общей грамотности особенно важен для руководителей.

На что следует обратить внимание при анализе резюме? Сначала необходимо проследить профессиональную жизнь претендента, на основании чего можно сделать определенные выводы о том, насколько человек успешен.

Также стоит обратить внимание на наличие/отсутствие в резюме пункта «достижения». Это важный фактор при принятии решения о найме кандидата, особенно если речь идет о должности руководителя (его задачей является увеличение, расширение, приумножение объемов, прибыли и т. п.). Еще важно отметить, проходил ли человек дополнительное обучение и какое именно. Об адекватности самооценки кандидата говорят его зарплатные ожидания — не слишком хорошо выглядят завышенные суммы при недостатке практического опыта (и наоборот).

А вот отбирать резюме можно по следующим параметрам (помимо проверки соответствия уровню образования, опыта, возраста и т.д.):

-отсутствие орфографических  и пунктуационных ошибок. Руководящий  работник – лицо предприятия, и образованность для него  необходима так же, как белая  рубашка и начищенные ботинки.

- деловой стиль резюме. Это основа основ для руководящего  работника – безграмотно составленные  бумаги могут подорвать престиж  предприятия, где работают такие  сотрудники.

- последовательность и  ясность изложения, соответствие  изложенной в резюме информации  реальным фактам (это можно проверить, позвонив рекомендателям, к примеру).

Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Дело в том, что образование - одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы.

Данные об образовании кандидата, его стаже и возрасте учитываются путем расчета коэффициента профессиональной перспективности по формуле (1): [6]

К = Оу.обр. (1 + С/4 + В/18), (1)

где:

Оу.обр. - оценка уровня образования, которая обычно принимается:

0,15 для лиц, имеющих незаконченное  среднее образование;

0,60 - для лиц со средним  образованием;

0,75 - для лиц со среднетехническим  и незаконченным высшим образованием;

1,00 - для лиц с высшим  образованием по специальности;

С - стаж работы по специальности. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 4 (в связи с тем, что, как установлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результативность труда, чем образование);