Анализ мотивации и методы ее улучшения

     В соответствии с вышеизложенным можно  предложить систему поощрений (таблица 3).

     Таблица 3

     Система поощрений работников ресторана 

 

     Далее определяем систему взысканий (таблица 4).

     Таблица 4

     Система депремирования

     Также необходима разработка таких стимулирующих  методов, как  увеличение нематериальных стимулов, таких как повышение  квалификации, карьерный рост и тому подобное.

     Теперь  рассмотрим систему стимулов.

     Стимулы, не требующие инвестиций со стороны  ресторана (таблица5).

     Таблица5

     Стимулы, не требующие инвестиций со стороны  ресторана

 

     При рассмотрении данного вида стимулов необходимо учитывать возрастные особенности  работников и особенности карьерного роста в ресторанном бизнесе.

     Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно.

     Главным образом подобные стимулы «работают» на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников.

     Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно.

     - Организация питания за счет  ресторана. 

     - Обеспечение работников проездными  билетами.

     - Предоставление формы, спецодежды  на конкретных рабочих местах (но не конкретным людям) –  официанты, повара.

     - Организация качественного медицинского  обслуживания (медицинская страховка).

     - Предоставление абонементов в  фитнес-центры.

     - Улучшение организационно-технических  условий на рабочих местах. Сюда  относятся: модернизация основных  средств (компьютер, автомобиль  и др.), совершенствование условий  труда (кондиционирование, отопление,  освещение, шумоизоляция и т.п., эргономика рабочего места), улучшение  дизайна и прочие эстетические  аспекты (оформление офиса, рабочего  места, мебель).

     - Организация обучения (как внутри, так и вне компании).

     - Корпоративные праздники. День  основания организации, Новый  год, профессиональные и другие  праздники, которые принято отмечать  в компании. Важно, чтобы кроме  развлекательной программы была  предусмотрена и официальная  часть, посвященная успехам компании  и сотрудников. Развлекательная  часть принесет гораздо больше  пользы, если будет включать элементы  развития корпоративного духа.

     - Предоставление некоторым категориям  сотрудников (студентам, пенсионерам,  молодым матерям) права на «льготный»  рабочий день. Укороченный рабочий  день, неполная рабочая неделя, скользящий  или гибкий график.

     Для непосредственных работников ресторана  – официантов, барменов – в отличие  от технических сотрудников, сам  оклад нельзя рассматривать как  мотивационный фактор. Они заинтересованы не только в получении чистого  оклада, но также бонусов или премий. Поэтому существует задача мотивировать персонал к активным продажам, результатом  которых является прибыль ресторана, бара или кафе.

     Остановимся подробнее на некоторых стимулах.

     Бонусы. Очень распространенный стимул. Основным достоинством бонусов является то, что сумма выплаты фиксирована. Однако это достоинство может  обернуться недостатком, если система  бонусов недостаточно проработана: сотрудник понимает, что даже если он увеличит объем продаж в 3 раза (5 раз, 10 раз), размер его вознаграждения не изменится. Это приводит к тому, что сотрудник выкладывается  ровно настолько, чтобы получить бонус, но не больше. Выходом из такой  ситуации может быть разработка разветвленной  платежной матрицы бонусов (таблица 6).

     Матрица должна быть построена таким образом, чтобы максимально возможный  бонус был труднодостижим.

     Таблица 6

     Матрица бонусов для официантов

 

     Официант  премируется за каждый принятый им заказ, превышающий 1 тыс. руб. в соответствии с приведенной платежной матрицей.

     Премия  за выслугу лет — также достаточно распространенный способ мотивирования  сотрудников. Премирование построено  таким образом, что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки. Связано это  с тем, что в первые годы сотрудник  приносит максимум новых идей, он активно  развивается на новом месте. Вместе с тем сотрудник, проработавший  менее 5 лет на одном месте, еще  не «оброс» неформальными связями  с коллегами и достаточно легко  меняет место работы в случае более  выгодного предложения. После 5 лет  работы на одном месте сотрудник  менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее  приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем  работает. Такой сотрудник много  сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию компании, поэтому после 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера.

     Таблица 7

     Премия  за выслугу лет

 

     В заключение хотелось бы еще раз отметить, что при формировании системы  мотивации важно рассчитывать стимулы  следующим образом:

     - чтобы они опирались на цели  предприятия и его стратегию; 

     - чтобы они порождали в сотрудниках  именно то поведение, которое  от них ожидается; 

      Глава 3. Реализация проекта

      3.1. План реализации  проекта

     В соответствии с данными проведенного исследования была выбрана к внедрению  новая система материального  стимулирования.

     По  данным экспертной оценки данное мероприятие  также признано наиболее перспективным, экономически выгодным и менее капиталоемким.

     Однако  на первом этапе необходимо осуществить  ряд мероприятий, объединяющийся в  оперативный план работы с персоналом.

     В соответствии с планом была проведена  работа по оценке существующей системы  мотивации труда.

     По  данным анализа существующей системы  мотивации труда ООО «Вико» выявлены следующие проблемы:

     - при подборе персонала проводить  комплексную оценку (профессиональных  и личностных качеств), что позволит  сократить текучесть кадров, а  соответственно расходы на поиск,  подбор персонала;

     - не проводиться аттестация административно-управленческого  персонала, что не позволяет  выявить реальные навыки и  резервы развития управленческих  работников, следовательно, это затрудняет  разработка программы развития  кадрового резерва;

     - не выделяются средства на  обучение, повышение квалификации  персонала, не проводится работа  по профессиональному развитию  работников;

     - слабо развито стимулирование  труда, т.к. заработная плата  не зависит от трудового вклада  работника, соответственно у работников  нет стимула для достижения  наибольших трудовых результатов;  система материального стимулирования  не способствует развитию персонала;

     -  для стимулирования работников  не применяется премирование;

     - и как следствие указанных  проблем наблюдается высокая  текучесть кадров (20%).

     План  мероприятий:

     Для построения мотивационной схемы  необходимо:

     1. Определить стадию корпоративного  развития компании (отдела).

     2. Определить место ключевых сотрудников  (должностей) в компании (отделе) и  основные бизнес-процессы этого  уровня.

     3. Определить перечень корпоративных  ценностей уровня ключевых сотрудников  компании (отдела) и действия, в чем  они проявляются.

     4. Определить перечень типовых  инструментов мотивирования для  каждой корпоративной ценности  с точки зрения «поддерживающие»  и «направляющие» (норм, мероприятий).

     6. Провести анализ (тестирование) ценностей  каждого ключевого сотрудника, участвующего  в бизнес-процессах компании (отделе).

     7. Выделить основные совпадающие  и несовпадающие ценности сотрудника  и компании (отдела).

     8. Составить перечень типовых и  специфических «поддерживающих»  инструментов мотивирования для  совпадающих (т.е. не требующих  изменений) ценностей сотрудника.

     9. Составить перечень типовых и  специфических «направляющих» инструментов  мотивирования для несовпадающих  (т.е. требующих изменений) ценностей  сотрудника.

     Создание  и эффективное использование  высококачественного потенциала персонала  организации - это - на современном этапе - главный фактор достижения бизнес- успеха, - а также - победы в конкурентной борьбе, как в тактической, так и в стратегической перспективе.