Анализ мотивации и методы ее улучшения

     Пожилые   люди  по  сравнению  с   молодыми  придают  большое   значение  гарантиям  занятости,  уважению;  для более образованных  предпочтительнее  внутренние  факторы мотивации,  и они скорее  удовлетворяются существующими внешними.  На  внутренние  факторы ориентированы и работники,  занимающие  высокое служебное положение и имеющие более высокие заработки.

2. Теория Абрахамма Маслоу

   Пожалуй,  наиболее  известным  вариантом  содержательной  концепции  мотивации  является  теория  иерархии  потребностей  А. Маслоу,  сформулированная  им  в  1940-х  гг.  В  соответствии  с  теорией  А. Маслоу  все  потребности  можно  разделить  на  пять  групп  и  расположить  в  виде  строгой  иерархической  структуры,  графически     изображённой     в     форме      пирамиды,      а      точнее  треугольника (рисунок 1).  Сначала  поведения  человека  мотивируется  удовлетворением  самого  низшего  уровня  потребностей,  а  затем,  по  мере  их  насыщения,  в  действие  вступают  потребности  более  высокого  уровня.

   К  низшей,  первой  группе  потребностей  А. Маслоу  отнёс  физиологические,  удовлетворение  которых  обеспечивает  человеку  элементарное  выживание  (пища,  жильё,  отдых  и  т. п.).  Для  их  удовлетворения  необходимо  обеспечить  работнику  минимальный  уровень  заработной  платы  и  сносные  условия  труда.

     Рис. 1. Иерархия потребностей (пирамида Маслоу).

     Ко  второй  группе  А. Маслоу  причислил  потребности  в  безопасности  и  уверенности  в  будущем.  Они  удовлетворяются  с  помощью  заработной  платы,  превышающей  минимальный  уровень,  что  позволяет  приобрести  страховой  полис,  делать  необходимые  взносы  в  пенсионный  фонд,  а  также  через  работу  в  надёжной  фирме,  предоставляющей  сотруднику  определённые  социальные  гарантии.

     Первая  и  вторая  группа  потребностей  в  совокупности  образуют  первичные  потребности  (а  остальные  три  -  вторичные).  Без  их  удовлетворения  невозможна  нормальная  жизнедеятельность   практически  ни  одного  человека.

     В  третью  группу  А. Маслоу  включил  социальные  потребности,  прежде  всего  в  принадлежности,  признании,  поддержке.  Для  их  удовлетворения  необходимо  участие  человека  в  групповой  работе,  коллективном  творчестве,  внимание  со  стороны  руководителей,  ощущение  поддержки  товарищей.  Принято,  что  в  удовлетворении  такого  рода  потребностей  приказы  и  деньги  практически  никакой  роли  не  играют.

     Четвёртую  группу  образуют  потребности  в  уважении  и  самоутверждении,  признании   со  стороны  окружающих.  Они   удовлетворяются  путём  завоевания  известности,  почёта,  публичного  вознаграждения.

     Наконец,  в  пятую  группу  А. Маслоу  включил  потребности  в  самовыражении,  в  реализации  своих  потенциальных  возможностей,  росте  себя  как  личности,  причём  относительно  независимо  от  внешнего  признания.  Для  удовлетворения  людям  необходимо  предоставлять  максимум  свободы  в  работе  и  творчестве.

     Графически  консультация  А. Маслоу  изображается  в  виде  треугольника,  и  это  далеко  не  случайно,  поскольку  потребности  более  высокого  уровня,  по  сравнению  с  предыдущими,  имеет  гораздо  меньшее  число  людей.

     По  мнению  А. Маслоу,  механизм  мотивации  действует  таким  образом,  что  пока  не  будут  удовлетворены  (хотя  и  не  обязательно полностью)  потребности  низшего  уровня,  потребности  более  высокого  уровня  либо  воздействуют,  либо  действуют  в  качестве  мотивов  недостаточно  сильно.  Таким  образом,  возможность  параллельного  воздействия  потребностей  различных  уровней  не  исключается  (следовательно,  уровни  не   дискретны,  а плавно  переходят друг  в друга), " Маслоу  отмечал : "На  самом  деле  иерархия  не  такая  жёсткая".  В основном  предполагается  последовательный  переход от  низшего уровня  потребностей  к высшему,  что,  правда,  подвергается  сомнению  большинством  учёных.

     Теорией,  раскрывающей  содержательную  концепцию  мотивации,  является  близкая  к  предыдущей  модель  приобретённых  потребностей  Д. Мак-Клелланда,  в  котором   по-своему  представлены  высшие  уровни  потребностей  А. Маслоу,  однако  без  иерархичности.  Мак-Клелланд  выделяет  три  вида  потребностей:  в  успехе;  во  власти  (как  ради  неё  самой,  так  и  ради  достижения  общих  целей);  в  причастности.  Но  потребности  Мак-Клелланд  толкует  более  широко, чем  А. Маслоу,  например,  власть  он  не  сводит  только  к  административной,  а  рассматривает  её,  скорее,  как  лидерство,  инициативные  действия  по  обеспечению  членов  коллектива  всем  необходимым  для  их  успешной  работы,  помощь  в  формировании  уверенности  в  собственных  силах  и  компетенции.

   1.3.  Организация структуры управления. Линейная структура управления

   Главным признаком организации является ее структура. Структура - это совокупность элементов организации и устойчивых связей между ними, обеспечивающих целостность и тождественность  самой себе при внешних и внутренних изменениях. В процессе выполнения функции организации происходит формирование структуры, которая дает возможность людям работать вместе для достижения общих целей.

   Таким образом, менеджмент при выполнении функции организации выстраивает  двойной механизм - социальный и  технический. Каждый из этих механизмов влияет на другой; они развиваются  вместе, создавая единую социотехническую систему организации.

   Совокупность  звеньев управления, находящихся во взаимосвязи и соподчиненности и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

   Различается в зависимости от вида объекта управления, целей, размеров и его внешней среды.

   Элементами  структуры управления выступают  звенья управления и связи между  ними. Звено управления создается  для выполнения определенной функции управления (или ее части, или нескольких функций управления). Звенья в структуре управления могут быть функциональными, линейными и целевыми. В качестве звеньев управления могут выступать отдельные должностные лица и подразделения аппарата управления.

   Связи в структуре управления могут быть горизонтальными (они носят характер согласования) и вертикальными (т.е. связи подчинения), линейными и функциональными.

   Поскольку структура управления создается, чтобы  осуществить процесс управления, между участниками которого распределены цели, задачи и функции управления, а также права, обязанности и ответственность за их выполнение, то структуру управления можно рассматривать также как форму разделения и кооперации труда в процессе управления.

   Структуру управления можно рассматривать  и как форму закрепления прав, обязанностей и ответственности  в системе управления по осуществлению процесса управления.

   Структура управления организацией – совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

   Основными элементами организационной структуры  являются:

   - уровни управления;  
      - подразделения и звенья управления;  
      - управленческие связи. 

          Линейная структура управления

   Линейная  структура управления - отношения  между руководителями и подчиненными им органами в многоуровневых системах управления, при которых вышестоящее  звено концентрирует все функции  управления, а объект управления выполняет  управляющие команды только своего субъекта управления.

   Структура, которая образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. При таком построении управленческие воздействия образуют линейные связи. Эти воздействия на другие уровни производства и управления включают: административные функции (организация) и процедуры (принятие решений). Данная схема управления строится на основе линейных схем и (или) схем типа "колесо".

   Руководитель  в такой структуре называется линейным¹ и замыкает на себе как административные, так и другие функции. Причем обратная связь, информирующая руководителя о ходе выполнения работ, может отсутствовать. Административные функции и процедуры могут делегироваться основным руководителем на более низкие уровни иерархии. Члены каждой из низших ступеней управления находятся в непосредственном линейном подчинении руководителю следующего, более высокого уровня.

   Достоинства данной структуры: простота построения, получение непротиворечивых заданий, полная определенная ответственность за результаты. В связи с этим ее применение целесообразно на предприятиях с небольшой численностью персонала и незначительными объемами и номенклатурой производства.

   Недостатки: неэффективна для крупных организаций, отличающихся сложностью координации процессов производства и управления; необходимо привлекать специалистов широкого профиля в ущерб профессионализму.

   1.4. Линейно - функциональная структура управления

   Структура, при которой управленческие воздействия разделяются на линейные (обязательные для исполнения) и функциональные (рекомендательные для исполнения). Эта структура может строиться по схемам "колесо" и "кольцо".

   Функциональное  управление. Структура, при которой предполагается создание подразделений для выполнения определенных функций на всех уровнях управления, в процессе которого каждый функциональный руководитель² ведает исполнением определенного круга функций, работ:

• производственных,
• технологических,
• проектных,
• финансовых,
• информационных,
• обеспечивающих.

   В обязанность функционального руководителя входит подготовка специфических рекомендаций линейным руководителям для принятия последними тех или иных решений. Функциональный руководитель одновременно является и линейным по отношению к возглавляемому им специальному подразделению.

   Общий руководитель осуществляет линейное воздействие  на всех участников структуры, а руководители функциональных (экономического, инженерно-технического и др.) отделов оказывают функциональное воздействие на исполнителей работ.

   Достоинства данной структуры: привлечение к управлению более компетентных специалистов, оперативность решения вопросов в нестандартных ситуациях, получение непротиворечивых заданий, полная персональная ответственность за результаты работы.

   Недостатки: затрудненность коммуникаций, лояльность к своему функциональному подразделению, а не к организации в целом, чрезмерная загрузка общего руководителя оперативными вопросами. 

   1.5. Матричная структура управления

   Структура, сочетающая вертикальные, линейные и функциональные связи управления с горизонтальными. Персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов, советов и т.п., образованных для руководства отдельными проектами и работами.