Анализ консалтинговых услуг на предприятии на примере ОАО "САЗ"

    стандартизация  и унификация (стандартизация должна охватывать все этапы жизненного цикла компонентов КИС, создание и развитие системы и ее компонентов осуществляются в соответствии с действующими российскими стандартами, при необходимости разрабатываются внутренние регламентирующие материалы);

    управление  рисками (постоянный анализ рисков и  последующее планирование мероприятий  по уменьшению и исключению их влияния  на реализацию проекта);

    учет  изменений внешних условий (возможность  адаптации системы и ее компонентов  к внешним условиям);

    этапность развития (допускается функциональная и территориальная этапность  внедрения компонентов системы  при безусловном выполнении принципа целостности).

    При данном подходе обеспечиваются: поэтапное  достижение результатов в запланированные  сроки; эффективный процесс тиражирования разработанных моделей для филиалов; оптимальное и последовательное наращивание дополнительной функциональности в подразделениях предприятия. Его использование при создании КИС способствует более эффективному управлению затратами в ходе ее внедрения за счет распределения общего бюджета проекта на отдельные бюджеты, связанные с его этапами, созданию квалифицированной команды специалистов, сопоставлению затрат, понесенных на проекте, с полученными промежуточными результатами. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

    Таким образом, консалтинг- это предпринимательская деятельность, выполняемая профессиональными консультантами и направленная на обслуживание потребностей экономики и управления в консультациях и других видах профессиональных услуг.

    Предприятия передовых (в части автоматизации) отраслей российской экономики постепенно приходят к пониманию того, что  консалтинг - это не роскошь, а необходимый  инструмент поддержания конкурентоспособности.

    Сегодня к услугам консультантов прибегают не только для преодоления кризисных ситуаций, но и для системной реструктуризации бизнес-процессов и постановки методики регулярного менеджмента. Наиболее востребованы услуги консультантов при внедрении так называемых тяжелых информационных систем (систем класса ERP, СRM, BPM).

    По  данным Cnews Analytics, последние несколько  лет российские компании тратят на аудит и консалтинг из бюджета, выделенного  на IT, примерно столько же, сколько  и на покупку лицензий программных  продуктов.

    Заказчики предъявляют все более жесткие требования к качеству консалтинговых услуг, при этом особым спросом пользуется основанный на отраслевом опыте специализированный консалтинг - консалтинг в области IT-инфраструктуры. В первом случае спрос обусловлен возможностью быстро получить конкурентные преимущества, во втором - актуальностью интеграционных технологий (в том числе на основе SOA).

    IT-директора  российских компаний осознают  роль единой информационной среды  в процессах управления компанией,  для них становятся привлекательными комплексные проекты, объединяющие направления стратегического, операционного и IT-консалтинга.

    Последняя тенденция прослеживается в энергетике, телекоммуникационном и финансовом секторах. Компании этих отраслей всегда были "передовиками" в части  использования высоких технологий.

    На  начальном этапе автоматизации  они вели проекты и пользовались IT-услугами по экстенсивному принципу, но в последнее время наиболее продвинутые из этих компаний переходят  к принципам интенсивности: значимость приобретает единый системный подход к автоматизации, который объединяет управленческие методологии и IT-инструменты. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ 

1. Абидина М. Три стороны этики в консалтинге // Управление персоналом. – 2006. - № 8. –  С. 12.
2. Бахтин В. Затраты на консалтинг // Финансовая газета. Региональный выпуск. – 2007. - № 10. – С. 12-14.
3. Бубенцова Е. Управленческий консалтинг как способ избежать ошибок // Московский бухгалтер. – 2007. - № 16. – С. 9-12.
4. Колосова О. Кому консалтинг не поможет // Кадровое дело. – 2003. - № 3. – С. 19-22.
5. Концова И. IT-консалтинг на промышленных предприятиях // Финансовая газета. – 2004. - № 12. – С. 17-20.
6. Коптелов А, Дружинин Б. Выбор корпоративных информационных систем // Финансовая газета. – 2005. - № 19. – С. 22-24.
7. Кошелев С. Управление рисками при внедрении корпоративных информационных систем // Финансовая газета. Региональный выпуск. – 2007. - № 28-29. – С. 16-17.
8. Кращенко Л.Н. Карат аудита и консалтинга // Аудитор. – 2006. - № 10. – С. 14-25.
9. Кращенко Л.Н. Российский консалтинг: Итоги первого полугодия // Аудитор. – 2005. - № 11. – С. 12-20.
10. Лапыгин Ю.Н. Основы управленческого консультирования. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Аадемический Проект, 2006. – 352 с.
11. Логвиненко М. Проблемы формирования брэндов на рынке российского консалтинга // Управление персоналом. – 2005. - № 17. – С. 21-26.
12. Маринко Г.И. Управленческий консалтинг: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 381 с.
13. Орлов Р. Искусственное дыхание. Консалтинг как средство от застоя // Двойная запись. – 2005. - № 9. – С. 14-17.
14. Современная экономическая энциклопедия / Под ред. Г. Вечканова. – М.: Экономика, 2006. – 432 с.
15. Телелюхин И. Идеальный договор на оказание услуг финансового консалтинга // Консультант. – 2007. - № 15. – С. 9-14.
16. Ханферян В.В. Российский консалтинг-2007 // Аудитор. – 2008. - № 6. – С. 14-28.