Анализ конкурентных преимуществ фирмы

Стратегия фокусирования подразумевает выбор узкого сегмента или группы сегментов в отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкуренты, обслуживающие более широкий сегмент рынка. Стратегия фокусирования может применяться как фирмой, являющейся лидером по себестоимости, которая обслуживает данный сегмент, так и дифференциатором, удовлетворяющим специальные требования сегмента рынка тем способом, который позволяет назначать высокую цену.

Так что фирмы могут конкурировать по широкому фронту (обслуживая несколько сегментов) или сосредотачиваться на узком направлении (целенаправленное действие). Оба варианта стратегии фокусирования основываются на различиях между целевыми и остальными сегментами отрасли. Именно эти различия можно назвать причиной образования сегмента, который плохо обслуживается конкурентами, осуществляющими широкомасштабную деятельность и не имеющими Возможности приспособиться к специфическим потребностям данною сегмента. Фирма, сфокусированная на себестоимости, может превзойти фирмы, ориентирующиеся на широкий круг потребителей, за счет своей возможности устранить «излишества», которые не ценятся в данном сегменте.

В случае выбора этой стратегии главной задачей является концентрация на конкретной группе потребителей, сегменте рынка или на географически обособленном рынке. Идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом.

Предполагается, что организация, таким образом, сможет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Фокусирование может также подразумевать лидерство по затратам или индивидуализацию продукта (услуги).

1.4 Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе

Ключевыми факторами успеха принято называть такие факторы, вытекающие из требований рынка, которые могут дать фирме преимущества перед ее конкурентами.

Например, ключевым фактором может быть «экологическая ниша», т. е. не удовлетворенные существующими производителями потребности, которые можно удовлетворить предлагаемым товаром (или, чаще бывает, ради которых следует разработать совершенно новый товар).

Таким образом, каждая фирма отыскивает сегмент рынка, не занятый в данный момент, и утверждается на нем, что и обеспечивает коммерческий успех. Естественно, каждый раз «экологическая ниша» была существенно иная.

Ключевыми факторами успеха могут быть также изменения в сбытовой сети, в политике выбора товаров производящей системы и т.д.

Ключевые факторы выявляются всегда в сравнении своего товара и своей фирмы с конкурентами. После сравнения высшая администрация решает, по каким показателям следует обойти конкурентов, а по каким - держаться с ним на одном уровне или даже в чем-то уступить.

Следует помнить, что порою ключевые факторы успеха оказываются такого свойства, что фирма не в состоянии самостоятельно ими владеть. Это ставит под серьезное сомнение целесообразность выхода на данный рынок и должно быть предметом пристального внимания со стороны руководства фирмы.

При управлении ключевыми факторами, прежде всего, необходимо выяснить, какая “внешняя среда” или “внутренняя среда” маркетинга ответственна за возникновение препятствий в использовании ключевых факторов успеха. Далее решить, способна ли фирма изменить существующее положение дел; если да - разработать программу изменений, а если нет - выяснить возможность работы на другом рынке или в другом секторе.

Весьма существенна в этом деле роль элементов внутренней структуры фирмы, которые носят название «центров ответственности». Очень часто именно там скрываются ключевые факторы успеха. Центры ответственности - это те подразделения, на которые возлагаются особые задачи в достижении запланированных финансовых показателей.

Центры затрат - производственные подразделения, которым устанавливаются нормативы расходования материалов и трудовых ресурсов. Цель руководителей этих центров- минимизация отклонений фактических затрат от запланированных.

Центры реализации - сбытовые подразделения, которым запрещается снижать цены ради увеличения объема продаж, однако предписано стремиться к максимуму объема реализации.

Дискреционные центры - административные подразделения, в которых нет возможности строго установить нормы «затраты/результаты»: здесь требуется обеспечить максимально хорошее качество деятельности при гибкости расходной статьи бюджета маркетинга.

Центры прибыли - обычно все подразделения, так или иначе привязанные к линиям структуры «товарной ориентации», причем объем прибыли задается, исходя из тех элементов маркетинга, которыми действительно способно управлять соответствующее подразделение.

Центры капиталовложений. В них показателем эффективности является «возврат на капитал» (прибыль минус налог на используемый капитал).Все эти центры (подразделения фирмы) наделяются такими правами, чтобы они могли максимально использовать свои ресурсы.

Таким образом, ключевые факторы конкурентоспособности предоставляют фирме преимущества в конкурентной борьбе, что объясняет необходимость их использования в деятельности предприятия.

 

 

 

 

 

 

2  Анализ конкурентных преимуществ компании на примере   ООО «ГазТранзитИнвест»

2.1 Характеристика маркетинговой деятельности                                 ООО «ГазТранзитИнвест»

ООО « ГазТранзитИнвест» зарегистрировано 9 декабря 2010 года, Инспекцией Федеральной налоговой службы по Тракторозаводскому району г. Челябинска. Размер уставного капитала составляет 10 тыс.руб.

Учредительными документами предприятия являются:

1. Устав предприятия
2. Учредительный договор
3. Свидетельство о регистрации предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «ГазТранзитИнвест», создано в соответствии с Федеральным законом  «Об обществах с ограниченной ответственностью», Гражданским Кодексом Российской Федерации и действующим законодательством РФ. 
Согласно Гражданскому кодексу РФ организационно правовой статус ООО «ГазТранзитИнвест» определяется как общество с ограниченной ответственностью.

Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Целью деятельности общества является извлечение прибыли. Общество может иметь гражданские права и нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами, в том числе видами деятельности общества являются:

- оптовая торговля металлами и металлическими рудами;

- обработка металлов и нанесение покрытий на металлы;

- оптовая торговля через агентов;

- оптовая торговля металлами в первичных формах;

- организация перевозок грузов;

- оптовая торговля станками;

- оптовая торговля лесоматериалами;

- другие виды деятельности, направленные на достижение уставных целей общества и не запрещенные законодательством.

Общество в праве в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за её пределами.

Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения общества.

Представим дерево целей предприятия на рисунке 1.

0,5                                                                                                   0,5

1                                                       0,3                              0,5                                0,2

      1

 

0,3              0,3            0,4        0,4          0,3                   0,3        0,5          0,3             0,2            1

 

 

 

 

Рисунок 1-  Дерево целей ООО «ГазТранзитИнвест»

Для анализа дерева целей ООО «ГазТранзитИнвест» используем экспертный метод. При использовании экспертного метода для определения количественной оценки приоритетности целей следует, прежде всего, проиндексировать каждую цель, использовав для этого иерархическую систему индексации. Как показано на рис. 1 «миссии фирмы» присвоен одноразрядный код (1). Целям второго уровня присвоен двухразрядный индекс, соответственно внешним целям (11) и внутренним (12). Аналогичным образом индексируются цели всех нижележащих уровней целевой системы.

Затем проставим приоритеты каждой проиндексированной цели следующим образом. Суммарное значение приоритетов целей, выходящих из вышележащей цели принимается равным 1. Каждой выходящей цели присваивается коэффициент приоритета (доля единицы) исходя из конкретных условий, определяющих важность, срочность или ресурсоемкость данной цели, по сравнению с другими выходящими целями. Так, на рис. 1 цели 11 и 12, выходящие из «миссии фирмы» приняты равноприоритетными, т.е. получают значение коэффициента приоритета равное 0,5. Таким же образом получены значения коэффициента приоритета и для всех целей, образующих данную целевую систему совершенствования управления в ООО «ГазТранзитИнвест». Для определения приоритета отдельной цели, расположенной на любом уровне дерева целей следует перемножить значения коэффициентов приоритета дерева целей до конкретной оцениваемой цели. В таблице 1 представлены приоритетность всех ООО «ГазТранзитИнвест».

Таблица 1- Приоритетность целей ООО «ГазТранзитИнвест»

		Сумма баллов, приоритет
Качество услуг	0,5*1*0,3	1,5
Ценовая политика	0,5*1*0,3	1,5
Расширение ассортимента продукции	0,5*1*0,4	2
Улучшение финансового состояния	0,5*0,3*0,4	0,06
Рост прибыли и рентабельности	0,5*0,3*0,3	0,045
Снижение издержек	0,5*0,3*0,3	0,045
Кадровая политика	0,5*0,3*0,5	0,075
Корпоративная культура	0,5*0,3*0,3	0,045
Увеличение соцпакета	0,5*0,3*0,2	0,03
Охват юридических и частных клиентов	0,5*0,2*1	0,1

 

Таким образом, по данным таблицы 1 видно, что наиболее приоритетными целями предприятия являются: расширение ассортимента продукции, качество услуг, использование гибкой ценовой политики.

Среди множества инструментов анализа позиции предприятия одним из наиболее наглядных является разработка SWOT-матрицы.

SWOT-анализ включает в  себя: исследование инфраструктуры, внутренней среды предприятия и содержит набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список угроз и возможностей, слабых и сильных сторон организации.

Составим матрицу SWOT для ООО «ГазТранзитИнвест», для рассмотрения слабых и сильных стороны (Таблица 2).

 

 

Таблица 2 - Сильные и слабые стороны предприятия

Сильные стороны

Слабые стороны

1. Высокая конкурентоспособность  продукции 2. Возможность производить продукцию  на мировых стандартах качества. 3. Относительно высокое качество продукции, постоянное его улучшение. 4. Рабочие со стажем. 5. Рабочие с высшим  образованием. 6. Эффективная система  сбыта готовой продукции. 7. Сбор информации о  рынках сбыта. 8. Широкие возможности  сбыта своей продукции. 9. Отлаженное партнерство  с поставщиками. 10. Эффективное взаимодействие  различных структурных подразделений. 11. Четкое разделение труда, профессиональная  специализация.

1. Высокая энергоёмкость производства. 2. Высокие цены. 3. Отсутствие стимулов к повышению  производительности. 4. Текучесть кадров. 5. Не очень высокий уровень  мотивации труда. 6. Недостаточные маркетинговые  исследования. 7. Слабая рекламная компания. 8. Зависимость от поставщиков. 9. Отсутствие отделов, занимающихся  инновационной деятельности. 10. Большой объем дебиторской задолженности. 11. Отсутствие долгосрочных источников  финансирования.

 
            Второй шаг SWOT-анализа — это понять, какие есть возможности, а также каких угроз следует опасаться (Таблица 3).

Таблица 3 - Возможности и угрозы предприятия

Возможности	Угрозы
1. Расширить ассортимент, за счёт  внедрения новых технологий. 2. Появление новой организации, которая ищет поставщиков. 3. Продвижение в регионы. 4. Сростом доходов население  увеличиваются объёмы индивидуальных  заказчиков.	1. Ожидается выход на рынок новой компании конкурента. 2. Потребитель определяет поставщиков  по результатам тендера. 3. Падение спроса по причине  снижения доходов населения. 4. Плохие погодные условия, которые  снижают скорость работ.