Анализ кадровой политики, проводимой в АК СБ ОАО «АМУРСКИЙ БАНК»

    Определялись  «связи» в группе, выявлялись лидеры, статусные члены, изгон, итоговые данные отображены на социограмме на рисунке 3.3 и таблице 3.1.

    Анализ  социограммы показывает:

    Лидеры – начальник отдела, ведущий специалист,

    Статусные члены – специалист 1 (1 категории), специалист 2 (2 категории), специалист 3 (2 категории), специалист 4 (2 категории), более 5 обратных связей, изгоев нет.

    Рис. 3.3 Социограмма 

      

    В целях  дальнейшего изучения структуры и определения ее параметров необходимо построить социограмму, для этого методом опроса (с кем вы хотите работать в отделе, список членов отдела и ответы: да - +; безразлично – 0; нет -).

    Далее получаем необходимые данные и заполняем  матрицу, представленную в таблице 3.2.

    Таблица 3.1

    Матрица 

 

    Определяем  следующие индексы:

• потребность в общении,
• статус,
• совместимость,
• групповое единство,
• групповую разобщенность,
• сплоченность.

    Ипотр.в  общ = (К+ - К-) / (Н – 1) * 100;

    Истатуса = = (Кп+ - Кп-) / (Н – 1) * 100;

    Исовмест = (К++ - К--) / (Н – 1) * 100;

    Игр.единство = (СК++ / Н (Н – 1)) * 100;

    Игр.разобщенности = (СК-- / Н (Н – 1)) * 100;

    Исплоченности = Игр.единство – Игр.разобщенности.

    Полученные данные сведем в таблицу 3.2.

    Таблица 3.2

    Индексы  

 
 

    Расчеты позволяют сделать следующие  выводы:

    1. Наибольшая  потребность в общении:

    начальник отдела, ведущий специалист, специалист 1 (1 категория), специалист 3 (1 категория), специалист 2 (2 категория), специалист 3 (2 категория).

    2. Наименьший:

    специалист 1 (2 категория), специалист 4 (2 категория).

    3. Наибольший  статус:

    начальник отдела, ведущий специалист.

    4. Высокий статус:

    специалист 1 (1 категория), специалист 2 (1 категория), специалист 3 (1 категория), специалист 3 (2 категория).

    5. Низкий  статус:

    специалист 1 (2 категория), специалист 2 (2 категория), специалист 4 (2 категория).

    6. Наибольшая  совместимость:

    начальник отдела, ведущий специалист, специалист 1 (1 категория).

    7. Наименьший:

    специалист 1 (2 категория), специалист 2 (2 категория), специалист 4 (2 категория).

    Следовательно, в целях повышения штатности, необходимо решить проблему специалиста 1 (2 категория), который по данным социометрии, претендует на отношения с начальником больше, чем по отношению с группой.

    Сопоставим  результаты социограммы и социометрии, получаем общую картину структуры  производства:

• формальный руководитель – является неформальным лидером;
• достаточно тесные связи в коллективе;
• связующим звеном является руководитель;
• целесообразно решить проблему отношения специалист 1 (2 категория) и членов коллектива.

    Таким образом, можно утверждать, что данная методика социально-психологической оценки трудового коллектива позволяет определить:

• ценности и цели коллектива, их коррекцию с политикой учреждения.
• сплоченность группы.
• ролевой анализ коллектива.
• эмоциональные отношения в коллективе.
• роли лидеров.
• ведущее звено структуры.

    Целесообразно использовать данную методику в процессе динамики коллектива, сравнение результатов позволит делать выводы о действенности и необходимости воздействия внешних переменных.

    Данные  предложения: по разработке кадровой политики учреждения; созданию системы управления карьерой руководителей; оценки социально-психологической структуры коллектива, необходимо применять в практической деятельности АК СБ РФ ОАО «Амурский банк», так как:

• они не требуют значительных экономических расходов,
• обоснованы и использованы на основе исследования системы управления кадрами АК СБ РФ ОАО «Амурский банк». Отсутствие данных направлений негативно сказывается на социально-психологическом климате коллектива банка и приводит, зачастую, к росту текучести кадров и неудовлетворенности работой.

    реализация предложений позволит:

    -повысить  стимулирование руководителей;

    -иметь  «портрет» руководителя;

    -иметь  «портрет» коллектива;

    -формировать  коллектив на основе единых  норм и требований;

    -руководителям,  сосредоточиться на вопросах  руководства учреждением в большей степени, чем на решении производственных задач, которыми будут самостоятельно заниматься специалисты.

    Использование предложений позволит первоначально  получить социальный эффект:

• удовлетворенность работой;
• возможность делать карьеру;
• удовлетворенность отношением с начальником и в группе.

    Таким образом, если будет скорректирован «климат» в коллективе это будет сказываться  на морально-психологическом состоянии  работников, а также обеспечить положительное  воздействие на производственные показатели, такие как:

• качество;
• надежность,
• своевременность,
• инициатива и рационализаторство и т. п.

 

Заключение

    Осознание значения реализации эффективной кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами  организации кредитно-финансовой сферы сегодня просто необходимы, поскольку эффективность работы всей организации зависит от качества работы всех сотрудников.

    Данная  работа позволила убедиться в  том, что для успешного решения  стоящих перед банком проблем  необходимо разработать эффективную политику кадровой работы, позволяющую в полной мере использовать имеющиеся в учреждении трудовые ресурсы.

    Кадровая  политика должна осуществляться в следующих  областях:

• политика занятости;
• политика обучения;
• политика оплаты труда;
• политика производственных отношений;
• политика благосостояния.

    Только  сбалансированная работа по всем вышеизложенным направлениям позволит создать условия  для мотивации более высокой  производительности труда персонала  и удовлетворенности работой.

    Изучение  социальной литературы и опыта аналогичных организаций по исследуемой проблеме позволили определить, что кадровой политике за рубежом отводится должное внимание. Выпущено очень большое количество книг и учебных пособий, обобщающих теоретические знания и практический опыт по кадровой политике банковских учреждений в частности и всех организаций в целом. Зарубежные авторы доказывают, что общий процесс управления организацией эффективен лишь в том случае, если в этот процесс интегрирована кадровая политика.

    В данной дипломной работе кадровая политика рассматривалась как одна из составляющих причин эффективной работы банка в целом. Целью дипломной работы явился анализ существующей кадровой политики финансово-кредитного учреждения и разработка мероприятий ее совершенствования.

    Для реализации целей и задач была изучена кадровая политика АК СБ РФ ОАО «Амурский банк». Были проанализированы все положительные и отрицательные стороны.

    В ходе работы были применены следующие методы исследования:

• аналитический.
• экспертный.
• системный анализ.
• опытный листок.
• функционально-стоимостной анализ.

    Изучение  сущности кадровой политики позволило  сделать следующие выводы:

    В настоящее  время главной целью системы  управления трудовыми ресурсами  является обеспечение кадрами, организация  их эффективного использования, профессионального и социального развития.

    Современная социально-экономическая и политическая ситуация в России заставляет многих руководителей пересмотреть свои приоритеты в управлении трудовыми ресурсами  организации. Поэтому осознание  необходимости использования научного подхода к управлению людскими ресурсами позволит руководству разработать четкую кадровую политику, которая будет способствовать более эффективному использованию кадрового потенциала организации.

    В изучении проблем кадровой политики учитывались особенности кредитно-финансовых учреждений. То, что банк – это интеллектуальный центр, в котором люди занимаются экономикой и совершаемые операции являются интеллектуальным трудом. Поэтому в ходе работы учитывались следующие факторы:

• в банковской системе появились довольно сложные банковские инструменты, оперирование которыми предъявляет более жесткие требования и квалификации кадров;
• при наличии общих внешних факторов – решающим фактором становится квалифицированное управление банком;
• проблемы, стоящие в области банковского персонала неизбежно сказываются на обслуживании клиентов;
• в банковской сфере очень важно определить стратегические цели;
• реализация принципа в работе банка «все для клиента» и т. п.

    С учетом всего вышеизложенного и должна формироваться кадровая политика финансово-кредитных учреждений.