Анализ кадровой политики, проводимой в АК СБ ОАО «АМУРСКИЙ БАНК»

    Данный  блок завершает первый этап – формирование области целеполагания в управлении карьерой.

    Этап 2: подбор кандидатов в резерв.

    Подбор  кандидатов целесообразно осуществлять ежегодно и иметь резерв в зависимости  от характера должности 1-2 человека.

    Поиском кандидатов должны заниматься:

• непосредственный начальник – руководитель,
• отдел кадров, высшее руководство,
• руководитель (кандидат) должен иметь возможность сам предъявить себя.

    Поиск осуществляется в подразделениях, отделах, а также  в других службах. Для этого разрабатываются  способы поиска:

• источники информации о кандидате:
• данные о работе и результатах деятельности на всех предыдущих должностях,
• личные суждения знающих его руководителей,
• результаты тестов, опросов, имеющихся в отделах кадров,
• способы идентификации кандидата:
• оценка и рассмотрение в отделах,
• неформальное общение,
• дискуссии по обсуждению кандидатов,
• оценки, даваемые кандидату:
• им самим (самооценка),
• его руководителем (то есть возможность определить достигнутое),
• старшим начальником (то есть перспективное развитие).

    Этап 3: обучение кандидатов.

    Для этого  необходимо:

    1. использовать  систему консультаций и обучения  «О новых возможностях учреждения»:

    а) качества, необходимые для продвижения  и занятия вакансий,

    б) рекомендации как достичь необходимых критериев,

    Это позволяет кандидатам самим влиять на свою карьеру.

    2. разрабатывать  систему возможности руководителю  самому предлагать себя для  назначения на вакансию, для этого  самое главное – информируемость  об открывающихся вакансиях и  условиях отбора.

    Для изучения сотрудников в целях рассмотрения их перспективных возможностей имеет смысл использовать подход, представленным на рисунке 3.1.

    Этап 4: Оценка кандидатов

    Оценку  целесообразно проводить по трем нормативам:

    1. профессиональные  испытания,

    2.анализ  позиций в коллективе,

    3.самооценка.

    Данный  подход показывает, что без реорганизации  отдела кадров действенность системы  проблематична, так как необходимы специалисты по определению второго  и третьего параметра. Без использования  данной системы оценки будет иметь  место «технократическая» система управления кадрами.

    Рис. 3.1 Подход к рассмотрению перспективы возможностей сотрудников 

      

    По результатам  оценки кандидата принимается решение  о назначении на должность.

    АК СБ РФ ОАО «Амурский банк» имеет  смысл разработать справочник руководителя, касающийся отношений в коллективе.

    Справочник  может быть представлен следующими разделами:

    1. Руководитель (обязанности; права; способы принятия  решений; ответственность перед  учреждением; качества руководителя).

    2. Делегирование  полномочий (обязанности и права сотрудников; контроль; нормативы).

    3. Поведение  группы (неформальная группа; ролевое  распределение; власть и дистанция;  культура учреждения; разрешение  конфликтов).

    4. Работа  с подчиненными (подбор, продвижение,  обучение, мотивация, аттестация, вознаграждение, дисциплина).

    5. Ответственность  за условия и безопасность  труда (требования к организации  работ; бытовые условия; безопасность  труда).

    Оценка  результатов всего цикла управления карьерой позволяет определить ее эффективность, оптимальность, внести коррективы.

    Далее будут  предложены следующие способы оценки эффективности подготовки руководителей  младшего и среднего звена внутри учреждения.

    1. Качество  подбора руководителей (3.1): 

    К = (R + Р + О) / 3     (3.1) 

    где К  – качество подбора;

    R - средний  результат аттестации (по 5-ти бальной  шкале);

    О – проценты оставшихся в назначенных или  повышенных должностях;

    Р – проценты получивших повышение за изучаемый  период;

    З – показатель (количество) используемых переменных (R, Р,О). 

    Так, в 1997 г. в отделе информатики и автоматизации банковских работ этот показатель составил:

    К = (4,2 * 10 + 8 + 92)/3 = 47,3.

    2. Эффективность  подготовки руководителей (3.2): 

    Э= R / Q * 100%    (3.2) 

    где Э  – эффективность;

    R – число  должностей занятых из резерва;

    Q – общее  число вакансий. 

    3. Текучесть  резерва (3.3):

    Т = RП / R * 100%    (3.3) 

    где Т  – текучесть резерва;

    RП –  число «резервистов», покинувших  учреждение;

    R – общее  число «резервистов». 

    4. Срок  пребывания в резерве (3.4): 

    С = Т / К * 100%    (3.4) 

    где С  – срок в резерве;

    Т – число  лет между зачислением в резерв и занятием должности;

    К – число  данных сотрудников. 

    5. Готовность  резерва (3.5): 

    R = А / Q * 100%    (3.5) 

    где R - готовность резерва;

    А – число  должностей, имеющих готового резервиста;

    Q – общее  число ключевых должностей. 

    Таким образом, предложенная система управления карьерой руководителей младшего и среднего звена ОАО «Амурский банк»:

    обеспечит системный подход к данной проблеме;

    позволит  решить проблему кадров для руководящих  должностей;

    будет «стимулом» для сотрудников к повышению  производительности труда;

    позволит  рационально расходовать средства на подготовку руководителей;

    обеспечит подготовку руководителей:

    -в соответствии  с политикой учреждения;

    -соответствующего  социально-производственной системе учреждения. 

3.2 Совершенствование  социально-психологической  структуры коллектива  ОАО «Амурский  банк»

    Одной из составных частей эффективного управления учреждением является процесс совершенствования  социально-психологического климата  коллектива. Поэтому в данном случае очень важно подходить к данной проблеме с научной точки зрения.

    В данной работе предлагается дерево целей комплексного исследования социально-психологической  структуры АК СБ РФ ОАО «Амурский  банк»:

    (Ц - О) - производство социальной информации для разработки и совершенствования социальной политики и выявление, решения социально-производственных проблем;

    (Ц - 1) - производство информации о деятельности  коллектива в основных сферах  социально-психологической деятельности  коллектива (СПДК) (труд, быт, досуг, семья, отношения в коллективе, общение, мотивы поведения, удовлетворенность работой);

    (Ц –  1.1.) – состояние динамики в  каждой сфере;

    (Ц –  1.2.) – регуляторы поведения;

    (Ц –  1.3.) – описание и параметры  всех видов деятельности (активности) личности, группы коллектива;

    (Ц –  2.) – описания явных и латентных  САДК, образ жизни коллектива;

    (Ц –  2.1.) – иерархия проблем;

    (Ц –  2.2.) – структура проблем;

    (Ц- 2.3.) –  факторы, зависящие от учреждения;

    (Ц –  3) – разработка социальной технологии;

    (Ц –  3.1) – методы социальной технологии;

    (Ц –  3.2) – целевые программы.

    Показатели  сферы СПДК:

    человек – рабочее место:

    удовлетворенность трудом,

    удовлетворенность профессиональным ростом,

    удовлетворенность отношением с начальником.

    2. психофизическое состояние:

    работоспособность,

    развитие  личности.

    3. человек  – группа:

    структура группы,

    социально-психологический  климат группы,

    динамика  группы.

    4.Человек-коллектив:

    экономические показатели,

    социальная  значимость труда,

    вовлеченность работника в дела учреждения.

    Оценку  социально-психологической структуры  коллектива проведем на примере отдела ресурсов и ценных бумаг АК СБ РФ ОАО «Амурский банк»:

    Характеристика  формальной структуры отдела:

    персонал  – 9 человек,

    руководитель  – 1 человек,

    работники – 8 человек.

    Возраст: до 30 лет – 3; 30-40 лет – 4; более 40 лет  – 1.

    Пол: мужчины  – 11%; женщины – 89%.

    Стаж  совместной работы: мене 4 лет – 3; более 4 лет – 6.

    Начальник отдела – 49 лет, стаж в должности  – 12 лет, образование высшее.

    Ведущий специалист – возраст – 35 лет, стаж в должности 5 лет, образование высшее.

    Рис. 3.2 Структура  отдела  

      

    Для изучения коллектива необходимо использовать:

• стратометрический метод,
• социометрический метод.

    Методом опроса определяем индекс ЦОЕ (ценностно-ориентационного  единства), он составляет 0,87, что показывает значительную степень корреляции ценностей и целей коллектива.

    Целями  коллектива являются:

• занятие лидирующих позиций в отделе,
• создание климата доброжелательности и взаимопонимания,
• уважение друг к другу.
• Значимыми ценностями в общении являются:
• уважение,
• открытость,
• ответственность,
• порядочность,
• безотказность в случае необходимой помощи.

    Оценка  собственной группы ее членами совпадают  с эталонами – «хорошая группа».

    В таблице 3.1 представлена стратометрическая  оценка руководителей.

    Таблица 3.1

    Стратометрическая оценка руководителей 

 

    Начальник отдела характеризуется как лидер-организатор.

    Ведущий специалист – лидер-коммуникатор.

    Социометрический  анализ позволил получить следующие  результаты:

    1. Социограмма  методом опроса (5 вопросов по  основным сферам отношений):

• кому подчиняться,
• с кем работать,
• с кем дружить,
• с кем отдыхать,
• кто рядом в критической ситуации.