Анализ и стратегическое планирование на предприятии

Стратегическим менеджментом называют комплекс стратегических управленческих решений, который дополнен совокупностью действий, обеспечивающих быстрое реагирование компании на изменение внешней конъюнктуры и способствующих корректировке стратегии. [9]

Эффективное функционирование компаний в современных условиях зависит от того, какие общие ориентиры развития организации будут установлены руководством и насколько гибкими будут управленческие решения на пути движения к поставленным целям.

Также существуют базовые принципы, которые определяют отличительные черты, стиль внутренней жизнедеятельности, имидж компании, создаваемые менеджментом и поддерживающиеся персоналом организации.

Ценности играют важную роль в стратегическом управлении, определяя стратегические возможности развития компании. Ценности сопровождают компанию на пути всего жизненного цикла организации и не изменяются, если даже пересматривается стратегия, меняется руководство или появляются новые технологические изменения. [30]

Таким образом, стратегическое планирование является очень важным процессом для будущего компании, сложным термином, включающим в себя большое количество понятий, которые помогают понять сущность и роль стратегического планирования.

 

п. 1.2. Значение и принципы стратегического планирования.

 

Стратегическое планирование осуществляется в постоянно изменяющихся условиях. Менеджерам необходимо определять стратегические и оперативные цели в их взаимосвязи, выявлять возможности и угрозы, которые исходят из внешней среды.

Планирование является неотъемлемой частью управленческой деятельности компании. В процессе планирования определяются количественно стоящие перед фирмой задачи, пути их достижения и необходимость в ресурсах. Планированием называют процесс, с помощью которого организация приспосабливает свои ресурсы к изменениям внутри организации и во внешней среде.

Планированию предписывают ряд характерных черт, а именно предварительность, системность, стадийность, непрерывность. Процесс планирования помогает компании достичь такого состояния, которое само по себе не способно возникнуть. [18]

Процесс планирования должен осуществляться в соответствии со следующими принципами.

Принцип единства предполагает, что планирование в организации является системой, которая состоит из элементов, а именно из объектов и субъектов планирования, реализующих функцию планирования как для компании, так и для отдельных структурных единиц. Объектами планирования называют в целом компанию, подразделения организации, рабочие места. Субъекты планирования обычно объединяются в плановый отдел как самостоятельное функциональное подразделение или входят в состав объектов планирования.

Принцип непрерывности подразумевает, что процесс создания планов – это не одномоментная деятельность, а непрерывный регулярный процесс, который повторяется через установленные периоды времени и корректируется при выполнении предыдущих планов, учитывая изменения внешней среды.

Принцип гибкости основан не необходимости в каждом плане присутствия резервов, которые будут способны снизить возможные риски компании при возникновении непредвиденных проблем.

Принцип обоснованности планов реализуется с помощью применения различных методов или их совокупности в зависимости от объекта планирования. Чтобы данный принцип осуществлялся в компании, необходимо обеспечивать процесс планирования актуальной информацией и подходить к разработке плановых документов профессионально. [25, 33]

Стратегическое же планирование может быть успешным при выполнении следующих условий – объективная оценка перспектив компании и взвешенное отношение к принципам стратегического планирования.

Во-первых, стратегическим планированием принято считать не только заранее составленный план, но и тип (и/или модель) поведения организации. Стратегии разрабатываются постепенно и поэтапно, по мере того как происходит обучение персонала стратегического управления и отклоняются идеи, которые не оправдывают себя.

Во-вторых, высшее руководство компании обязательно должно участвовать в создании стратегии. Принцип заключается в выполнении функций стратегического планирования топ-менеджментом. При стратегическом планировании профессиональные плановики не более чем просто помощники. Одной из самых серьёзных проблем стратегического планирования является то, что очень трудно создать такой механизм, при котором плановики-профессионалы и высшее руководство ответственно участвовали бы в процессе планирования стратегии.

В-третьих, важным принципом является соблюдение баланса между стабильным состоянием компании и масштабными переменами. Топ-менеджмент организации обязан поддерживать равновесие, обеспечивая эффективность компании, но также заниматься созданием чего-то нового в организации, реформировать организационную структуру предприятия, обучаться, реагировать, адаптироваться. Разработка и реализация стратегий помогают организации обеспечивать устойчивость и постоянство компании.

В-четвертых, необходимо стабилизировать затраты на формирование стратегических планов. Они должны быть достаточными, но и не превышать необходимый уровень.

В-пятых, стратегические планы компании должны быть в большей мере качественными, а не количественными. Необходимо прибегать к разработке сценариев будущего развития. Это будет способствовать к снижению риска возникновения непонятных ситуаций и предоставлять дополнительные возможности для принятия необходимых управленческих решений в условиях возникновения неопределённостей. [21]

Стратегический менеджмент реализуется на основе принципа «от будущего к настоящему» и представляет собой более полный способ управления бизнесом, рассматривая не только рынки и принятие управленческих решений, но и социальное развитие, освоение инноваций, соответствие стратегии организации организационной структуре.

 

п. 1.3. Процесс совершенствования стратегического планирования.

 

Процесс стратегического планирования в компании состоит из следующих этапов:

1. Формирование миссии и целей компании.
2. Анализ внутренней и внешней среды организации.
3. Создание стратегии, её реализация и контроль выполнения.

Рассмотрим подробно каждый из этапов.

Существует два подхода к формированию миссии. Первый подход – широкий. При широком подходе определяют миссию организации в общих терминах, не фокусируясь на каком-то конкретном виде продукции, сегменте рынка, потребителе, технологии. Такой подход повышает гибкость компании, создаёт стратегический потенциал для маневрирования и управления организацией. Но зачастую ошибочно при таком подходе миссией компании становится обычный слоган, который не отражает специфики деятельность предприятия.

Второй подход к формированию миссии называют узким. При узком подходе компания ориентируется на производство какого-либо конкретного вида продукции, затрудняется последующая возможность для развития организации. [25]

Существование стратегической миссии и её форма зависят от конкретных условий функционирования предприятия. К факторам, которые усиливают потребность в  создании миссии, можно отнести значительный размер организации, необходимость в координации различных структурных подразделений, наличие опыта стратегического планирования. Крупные диверсифицированные компании формулируют миссию в общем виде. Они используют миссию в качестве общих принципов поведения предприятия на рынке, ценностей по отношению к персоналу, потребителям, акционерам. На основании этой общей миссии структурные единицы формулируют свои миссии, в которых делают акцент на целевых потребителях, продуктах и услугах, конкурентных преимуществах. Зачастую миссия формулируется в формальном документе, но не реализуется на практике. Процесс формирования и реализации миссии очень важен и требует квалифицированности кадров и нацеленности менеджеров на реализацию миссии.

Исторически эффективность деятельности компании определял размер прибыли. В современных условиях считается, что организации должны также ориентироваться и на развитие общепринятых ценностей. Поэтому цели компании вытекают из баланса интересов руководителей, персонала, поставщиков, потребителей. Прибыль стала не главной целью, а одной из важнейших целей. При развитии организаций приветствуется многоцелевой характер компаний, согласно которому выделяют восемь направлений целей:

1. Финансы – уровень прибыли, рентабельности, дохода и т.д.
2. Клиенты и положении фирмы на рынке – лидерство в определённом сегменте рынка, увеличение доли компании и т.д.
3. Инновации – производство новых товаров, применение новых технологий и т.д.
4. Процессы/эффективность – применение меньшего количества ресурсов, производительность труда и т.д.
5. Ресурсы – расширение или сокращение ресурсной базы фирмы.
6. Управленческие аспекты – организация эффективного менеджмента.
7. Персонал – сохранение рабочих мест, мотивация труда, обучение работников, улучшение условий труда и т.д.
8. Социальная ответственность – формирование благоприятного имиджа компании, участие в социальных программах, благотворительность и т.д. [15]

В зависимости от стадии жизненного цикла организации распределяются и цели компании. На стадии входа на рынок целью может выступать доля рынка или увеличение числа продаж.

На поздних этапах жизненного цикла компании целями организации могут стать снижение издержек и повышение эффективности предприятия.

Существуют критерии качества поставленных целей (SMART):

1. Конкретность.
2. Измеримость.
3. Приемлемость.
4. Реалистичность.
5. Ограниченность во времени. [20]

Компании нуждаются как в долгосрочных, так и в краткосрочных целях. Достижение долгосрочных целей обеспечивает развитие организации в долгосрочной перспективе. При достижении краткосрочных целей детализируются результаты, которые необходимо достичь как можно быстрее. Данные цели определяют уровень показателей в конкретный период и скорость развития компании.

Цели являются важнейшей частью процесса стратегического планирования, играя роль ориентиров развития. Поэтому высшему руководству крайне важно правильно формулировать цели, сообщать о них персоналу и мотивировать работников достигать их. [33]

Наиболее известным и распространённым способом проведения стратегического анализа в современных условиях является использование SWOT-модели, основная идея которой заключается в комплексном рассмотрении внешних и внутренних стратегических факторов, влияющих на деятельность организации и на генерацию стратегических альтернатив.

SWOT-анализ привлекателен и популярен, так как, с одной стороны, прост, универсален и доступен, с другой – позволяет комплексно взглянуть на организацию.

Аббревиатура SWOT расшифровывается следующим образом:

• strenghts – силы (сильные стороны);
• weaknesses – слабости (слабые стороны);
• opportunities – возможности;
• threats – угрозы. [5]

SWOT обозначает стратегические факторы внешней и внутренней среды компании. Сильные и слабые стороны характеризуют внутреннюю среду компании, а возможности и угрозы – внешние.

Планомерный подход к разработке SWOT-модели помогает сделать процесс генерации стратегических альтернатив системным и комплексным. Масштаб и периодичность проведения SWOT-анализа зависят от условий функционирования организации, а именно: отраслевая принадлежность компании, выработанные процедуры и стиль управления, сложившиеся особенности корпоративной культуры компании и другие.

Крупные компании разрабатывают стратегию на трёх организационных уровнях – корпоративном, деловом (на уровне бизнес – единицы), функциональном (на уровне подразделения), на основании чего выстраивается стратегическая пирамида. [приложение 1]

Корпоративная (портфельная) стратегия – такая стратегия, которая определяет масштабы деятельности компании, формулирует общие направления развития организации и важнейшие направления деятельности предприятия. Бывает так, что корпоративный уровень отсутствует, тогда стратегическая пирамида включает в себя только два уровня – деловой и функциональный.

К элементам корпоративной стратегии можно отнести:

• формулирование миссии и стратегических целей компании;
• определение ключевых направлений деятельности;
• распределение ресурсов между структурными единицами предприятия;
• решения, которые связаны с расширением бизнеса или продажей существующего, с интеграцией с другими организациями, вхождением в финансово-промышленные группы;

Деловая стратегия – такая стратегия, которая обеспечивает долгосрочные конкурентные преимущества структурных единиц компании. Главная задача менеджеров при формировании деловой стратегия – переработать информацию о целях, которые сформулированы на корпоративном уровне, в конкретные стратегии развития.

Главное задачей при осуществлении деловой стратегии является достижение успеха в конкурентной борьбе, используя конкурентные преимущества предприятия, которые способствуют эффективному функционированию компании.