Анализ и пути совершенствования ССТП на ОАО «Домовид»

      Рассмотрим  подробнее последнюю рекомендацию. Аттестация включает в себя несколько  этапов: подготовку пакета необходимых  документов по аттестуемым работникам; проведение аттестации; использование результатов аттестации. Аттестационная оценка несет в себе элемент мотивации и является предпосылкой  изменения поведения работника. Цель аттестации – выявит сильные и слабые стороны в действиях работника. Слабые стороны можно усилить, а сильные поддержать с помощью рекомендаций аттестационной комиссии. Анкета «Аттестация» является главным документом аттестационной комиссии и включает 25 разнообразных вопросов (качеств). Каждый вопрос включает семь сравнительных характеристик по признаку «от отличного к плохому». Из которых необходимо выбрать наиболее подходящую для конкретного сотрудника.  Присваивая характеристикам баллы от 7 до 1 и, суммируя их по всем вопросам, можно получить суммарные балльные оценки аттестуемых. В свою очередь, балльные оценки можно сгруппировать по известным качественным оценкам:

      отлично                     151 – 175 баллов;

      хорошо                      101 – 150 баллов;

      удовлетворительно   51 – 100 баллов;

      неудовлетворительно 25 – 50 баллов.

        По результатам проведения аттестации  комиссия должна вынести решение  о соответствии работника его  должности и заработной плате. 

      Исходя  из качественных оценок, даются рекомендации о передвижении сотрудников:

      отлично – достоин повышения;

      хорошо  – оставить в должности или перевести на равноценную;

      удовлетворительно – провести обучение или понизить в должности;

      неудовлетворительно – подлежит увольнению.

        Директор должен провести личную  аттестационную беседу с работником,  в рамках которой должны обсуждаться: выполнение работником своих обязанностей, общие итоги его деятельности в период между аттестациями, пути улучшения работы, необходимость повышения квалификации, получения дополнительного образования, планы на будущее. В заключении директор выставляет оценку работнику, которую сопровождает письменными комментариями, заносимыми в оценочный лист.

      Аттестация  помогла бы выявить сильные стороны  работника, возможности его карьерного роста и рассмотреть недостатки в его работе. Внедрение  аттестации будет лишь одним из многочисленных изменений, но признание важности и необходимости изменения является первым шагом на пути эффективного управления изменениями.  

      Мероприятия по устранению проблем при организации  управления персоналом в магазине «Домовид»  необходимо рассмотреть с помощью теории К. Левина «Анализ поля сил».

      При этом необходимо рассмотреть движущие и сдерживающие силы, другими словами  оценить их мощность, далее определить потенциальные силы, способные стать  движущими. Анализ сил, вовлеченных  в осуществление изменений, является простым способом понять то, какие силы являются движущими и сдерживающими в текущей ситуации, и выяснить, как можно усилить или уменьшить действие этих сил, чтобы способствовать осуществлению этого изменения.

Потенциальные движущие силы:

3. Неиспользованные возможности. Не использовать

возможность провести аттестацию значит упустить дополнительные   возможности  кадрового потенциала. 

4. Желание персонала. Некоторые сотрудники имеют желание повысить свою квалификацию.

Движущие  силы:

1. Повышение эффективности использования трудового потенциала. В результате аттестации выявляются скрытые возможности персонала и в связи с этим возможны кадровые перестановки для улучшения показателя эффективности использования кадров.

2. Необходимость оценки соответствия персонала занимаемым      должностям. В результате влияния внешних факторов, а именно конкуренции, необходимо повышать качество обслуживания, внедрять новые технологии, вводить дополнительные услуги. Если не делать опоры на переподготовку кадров, значит потерять постоянных покупателей.

5. Рост творческой активности. Являясь как бы мотиватором, аттестация побуждает работников использовать свой творческий потенциал для  достижения максимальных результатов деятельности.
6. Укрепление дисциплины. Регулярная аттестация работников дает стимул не «расслабляться», зная, что за их работой ведется наблюдение, и положительные результаты будут вознаграждены.

Сдерживающие  силы:

1. Неправильное понимание.

2. Низкая  степень доверия к нововведениям.  Боязнь новой ответственности

3. Неуверенность.

      Отсутствие  уверенности в своих знаниях, компетенции является тормозом при  введении изменения. Неуверенность  является психологической причиной, основой других сдерживающих сил.

      Для уменьшения влияния сдерживающих сил  директору необходимо применить определенные стратегии, решающие проблемы адаптации персонала. В зависимости от обстоятельств можно использовать один из более подходящих способов преодоления сопротивления изменению. Два последних подхода, представленных в таблице, используются в исключительных случая (табл. 2). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      табл.2. Способы преодоления сопротивления изменению. 

      Далее необходимо описать внешние факторы, вызывающие изменение. Все факторы  можно разделить на две группы:

1. Факторы внешней конкуренции;
2. СТЭП – факторы (рис.4).

 

      СТЭП  – факторы

      Технологические                            Экономические

      Социальные             Т                 Э          Политические

      С                               П

      -------------------------КОМПАНИЯ-----------------------------

Рынок                                                   Конкуренция

                           Факторы внешней конкуренции

            рис.4.  Структура внешнего окружения.

Рассмотрим  факторы внешней конкуренции:

      1. Рынок. Руководители должны постоянно  следить за рынком, проводить  анализ рынка, для того, что  бы быть в курсе происходящих  изменений вне организации и  предвидеть то, что может оказать влияние на их рынок.

      В данный момент деятельность магазина пользуется спросом. Для качественного  удовлетворения спроса потребителей магазину необходимо предоставлять не только качественную продукцию, но и качественные  услуги. Необходимо следить за изменениями в структуре спроса, моде. Для реализации этого необходим опытный персонал, постоянно повышающий квалификацию.

      2. Конкуренция. Необходимо проводить  изучение конкурентов, организаций,  занимающихся таким же родом  деятельности, с которым приходится бороться за покупательские ресурсы, выявить их сильные и слабые стороны для дальнейшего построения своей стратегии конкурентной борьбы. Конкурентами для исследуемого магазина будут такие же магазины, находящиеся в непосредственной близости. 

      СТЭП  – факторы:

      Социологические факторы: Представляют собой чрезвычайную важность и оказывают влияние  на организацию, в том числе и  на проведение аттестации в магазине. Боязнь безработицы заставляет сотрудников  держаться за свое рабочее место  и успешно пройти аттестацию.

      Технологические факторы: Вряд ли какая-нибудь организация  сможет проигнорировать влияние  недавно возникших изменений  в технологии. Необходимо отметить, что теперь вся нормативно – техническая, бухгалтерская  документация  осуществляется с помощью персональных компьютеров. Поэтому магазин «Домовид» старается идти в ногу, по крайней мере, с теми разработками, от которых зависит эффективность его работы.

      Экономические факторы: Эти факторы имеют важное значение, т. к. успешно пройденная аттестация выявит профессионализм работника, в результате чего продвинет его по служебной лестнице и, соответственно вырастет его заработная плата.

      Политические факторы: Отсутствие стабильности в политическом плане делают нестабильным и положение человека в обществе. Успешно пройденная аттестация делает этого сотрудника довольно ценным работником.

       В сети магазина «Домовид» числится 17 продавцов-консультантов, они будут проходить процесс аттестации.

       Разработка программы аттестации  персонала и рабочих мест требует определенных вложений, поэтому при запуске данной программы необходимо рассчитать ее экономическую эффективность.

       Данные расчеты предусматривают  определение экономической эффективности,  учитывающей финансовые последствия  реализации программы для его непосредственных участников.

       Следует изначально отметить  тот факт, что итогом аттестации  может стать и сокращение численности  персонал, имеющего низкий квалификационный  уровень, а также повышение  уровня квалификации оставшихся сотрудников, однако при этом объем производимых услуг или товаров не сократится. Следовательно, прежний объем работ при общем сокращении численности персонала может означать повышение производительности труда работников организации.

       Экономическая эффективность программы проведения аттестации определяется соотношением финансовых затрат на организация деятельности и результатов до проведения аттестации и после нее.         Экономическая эффективность может рассчитываться как для программы в целом, так и для отдельных участков или ее участников с учетом вклада каждого по правилам. При этом в качестве эффекта на t-м шаге (Эt) выступает финансовая оценка отдачи.

     В рамках каждого этапа программы аттестации происходит приток и отток финансовых средств. Следует отметить, что в данном случае производительность труда сотрудников магазина необходимо принимать в денежном (финансовом выражении). В нижеприведенной формуле представлена разность между притоком и оттоком финансовых средств: