Анализ и диагностика внутрифирменной среды

      Развитие рынка. Существующий продукт предлагается новым покупателям, выводится на новые рынки. Важно, что продукт остается таким же, но меняется целевая группа, целевой сегмент. Например, это может быть продвижение в новых регионах или экспорт в другие страны.

      Развитие продукта. Предложение нового продукта существующим покупателям. Развивается инновационный продукт для замещения существующих предложений на рынке. Смысл в том, чтобы предложить лучший выбор существующим покупателям. Классические примеры — постоянно развивающиеся автомобильный и компьютерный рынки, где каждые несколько лет и даже месяцев одна модель сменяет другую. И при этом каждая новая модель всегда лучше предыдущей.

       Диверсификация. В этом случае совершенно новый продукт предлагается новым потребителям. Выделяют два типа диверсификации — связанная и несвязанная диверсификации. Связанная диверсификация подразумевает, что мы остаемся в отрасли, в промышленности.

        Матрица «Бостонской Консалтинговой Группы» позволяет компании классифицировать каждую ассортиментную группу по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста отрасли. Используя матрицу, фирма может определить, во-первых, какое из ее подразделений играет ведущую роль по сравнению с конкурентами и, во-вторых, какова динамика ее рынков: развиваются они, стабилизируются или сокращаются.

        В основе матрицы лежит предположение, что чем больше доля подразделения на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль в результате экономии от масштабов производства, накопления опыта и улучшении позиции при заключении сделок. Матрица выделяет четыре типа подразделений: "звезды", "дойные коровы", "дикие кошки" и "собаки" и предполагает стратегии для каждого из них (табл. 3).

Таблица 3

Матрица БКГ

         Нужно стараться иметь как можно меньше «Собак», при этом важно соблюдать равновесный баланс между «Дойными Коровами», «Дикими кошками» и «Звездами». Суть управления ассортиментным портфелем в том, чтобы развивать «Диких кошек» в «Звезды» на средства, полученные от «Дойных Коров». Со временем «Звезды» переходят в класс «Дойных Коров», а некоторые из «Диких кошек» превращаются в «Собак». И это значит, что успешные продукты должны быть еще более успешными, чтобы компенсировать потери от неудачников [3, с. 78-92].

       Основная проблема в том, что эта матрица приводит к сильному упрощению сложного процесса принятия решений. Надо быть крайне осторожными, так как на практике встречается большое количество ситуаций, когда рекомендации, вырабатываемые на основании Бостонской матрицы, неприемлемы. Например, часто для потребителей важно видеть в ассортименте какие-то продукты из разряда «Собак» и их удаление повлечет за собой отток клиентов. Поэтому для принятия важных решений нужно опираться на точную маркетинговую информацию о рынке и отчасти на интуицию.

       Немаловажную роль играет анализ издержек предприятия на основе «цепочки ценностей». Он исходит из предположения о том, что основной экономической целью предприятия является создание стоимости, превышающей реальные издержки производства. «Цепочка ценностей» дает представление о стратегически связанных видах деятельности предприятия и позволяет проследить весь процесс создания стоимости. «Цепочки» деятельности организации подразделяются на два вида:

1. основная деятельность, связанная с производством товаров, его продажей и послепродажным обслуживанием;
2. вспомогательная деятельность, обеспечивающая основные процессы.

       Поэтому согласно данной методике  повысить конкурентоспособность  предприятия можно, снижая издержки, совершенствуя или исключая из  «цепочки» отдельные элементы  и связи. 

      Метод Затраты - Объем - Прибыль позволяет экспертам консультантам выявлять оптимальные пропорции между переменными и постоянными затратами, ценой единицы продажи и объема реализации, а также минимизировать предпринимательские риски. Основными элементами данной методики являются:

1. маржинальный доход предприятия;
2. порог рентабельности (точка безубыточности);
3. производственный леверидж;
4. запас маржинальной прочности.

4. Сильные и слабые стороны фирмы

       Изучение внутренней среды фирмы  направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами она обладает. Сильные стороны служат базой, на которую фирма опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны – это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

       Оценку внутренней среды фирмы — ее силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT-анализ. Это легкий в применении инструмент быстрой оценки стратегического положения компании. SWOT-анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании (ее сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (частично отраженную в возможностях и угрозах) [2, с. 45].

         Определение сильных и слабых сторон фирмы

         Сила — это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более хороший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, большая узнаваемость товарной марки). Сила может также являться результатом создания альянса или совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности компании.

         Слабость — это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, а может и нет. В табл. 4 приведен ряд факторов, которые необходимо учитывать при определении сильных и слабых сторон фирмы. 

Таблица 4

SWOT-анализ: характеристики при  оценке сильных,  слабых сторон  компании, ее возможностей  и угроз 

            После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT (табл.5).

    Слева выделяются два раздела (сильные  стороны, слабые стороны), в которые  соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные  и слабые стороны организации. В  верхней части матрицы также  выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы. На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «Сила и возможности»; поле «Сила и угрозы»; поле «Слабость и возможности»; поле «Слабость и угрозы». На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

    Таблица 5

    Матрица SWOT

      Заполнив такую матрицу можно увидеть результат:

• определены основные направления развития предприятия;
• сформулированы основные проблемы предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развития бизнеса.

       С точки зрения формирования стратегии сильные стороны компании важны, поскольку они могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкурентного преимущества. Если сильных сторон недостаточно для того, чтобы сформировать на их основе успешную стратегию, то руководство компании должно срочно создать базу, на которой эта стратегия могла бы основываться.

         В то же время успешная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают компанию уязвимой, мешают ее деятельности или не дают ей использовать привлекательные возможности. Принцип здесь простой: организационная стратегия должна полностью учитывать сильные, слабые стороны компании и ее конкурентные возможности. Рискованно следовать стратегическому плану, который невозможно полностью реализовать, используя имеющиеся ресурсы и опыт компании, или выполнению которого помешают ее слабые стороны. Как правило, менеджеры должны строить стратегию компании на том, что лучше всего получается у нее, и избегать стратегий, успех которых в большой степени зависит от сфер деятельности, в которых компания слаба или ее возможности не проверены.

        Определение конкурентных преимуществ фирмы

     Существует  множество путей конкуренции  и стратегий предприятия: производственная, товарная, ценовая и т. п. Но в основе любой стратегии лежат (или должны лежать) конкурентные преимущества. Стратегическое управление можно определить как управление конкурентными преимуществами.

     Конкурентное  преимущество — это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. Т.е. это характеристики и свойства товара или марки, а также специфические формы организации бизнеса, которые обеспечивают предприятию определенное превосходство над своими конкурентами. Чтобы считаться таковыми, данные стратегические факторы успеха должны отвечать следующим требованиям:

1. обеспечивать уникальность собственной марки по сравнению с конкурентами;

2. удовлетворять специфические требования потребителей;