Анализ и диагностика внутрифирменной среды

     Стратегия фокусирования. Стратегию фокусирования, или узкой специализации, можно определить как выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей. Данная стратегия предполагает концентрацию деятельности предприятия на относительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента, каком-либо аспекте деятельности. Она радикально отличается от предыдущих стратегий, поскольку основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши). Ниша рынка может быть определена с точки зрения географической уникальности, специальных требований к использованию продукции или ее особых характеристик, важных только для участников ниши.

     Причиной  выбора такой стратегии часто  является отсутствие или недостаток ресурсов, однако более важная причина - усиление барьеров входа в отрасль или на рынок. Именно поэтому стратегия фокусирования, или узкой специализации, присуща, как правило, небольшим предприятиям, хотя ею могут воспользоваться и крупные предприятия. При применении такой стратегии необходимо помнить, что потенциал бизнеса ограничивается, прибыль может быть упущена. Кроме того, возможна конкуренция с крупными фирмами, использующими эффект масштаба производства.

        Стратегия первопроходца. Стратегия первопроходца, или раннего выхода на рынок, означает, что фирма первая предлагает на рынок оригинальный товар или услугу. Данная стратегия может обеспечить устойчивое конкурентное преимущество, получение монопольной, сверхвысокой прибыли и достижение быстрого роста фирмы. Преимущество первопроходца основано на том, что кто-то является первым в данном бизнесе, на данной территории или на новом рынке.

     Первопроходцами являются инновационные фирмы, которые сосредоточили свои усилия на поиске принципиально новых эффективных технологий, создании неизвестных до сих пор видов продукции. Следует отметить, что достичь лидерства проще, чем удержать его. Поэтому такие фирмы-лидеры тратят большие средства на научно-технические исследования. Часто эти затраты компенсируются высокими ценами на новинки, т. е. фирмы используют ценовую стратегию «снятия сливок» либо устанавливают монопольно высокие цены на свою продукцию.

     Стратегия синергизма — это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес-единиц (хозяйственных подразделений) в одних руках. Наличие эффекта синергизма и умение управлять этим эффектом создает специфическое конкурентное преимущество, которое реализуется на уровне предприятия в целом и которое в конечном счете проявляется на разных товарных рынках в снижении уровня издержек либо в приобретении продукцией уникальных свойств. Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов (синергия технологий и издержек), рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер деятельности (синергия планирования и управления). Значение стратегии синергизма заключается, таким образом, в том, что она помогает получить более высокую рентабельность производства при взаимосвязи бизнес-единиц, чем в ситуации, когда они управляются раздельно.

     Следует отметить, что данная стратегия лежит  в основе создания различных союзов, альянсов, финансово-промышленных групп  как на национальном, так и на международном уровне. В национальных масштабах результатом такой стратегии является создание маркетинговых сетей различного вида, которые позволяют использовать синергический эффект взаимодействия производства и сбыта [3, с. 263-265]. 
 
 

      
 
 
 
 
 
 
 
 

Практическая  часть

Разработка  товарной стратегии фирмы с использованием портфеля матрицы Бостонской Консалтинговой Группы 

        Матрица "Бостонской консалтинговой группы" позволяет компании классифицировать каждую ассортиментную группу по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста отрасли. Используя матрицу, фирма может определить, во-первых, какое из ее подразделений играет ведущую роль по сравнению с конкурентами и, во-вторых, какова динамика ее рынков: развиваются они, стабилизируются или сокращаются.

       В основе матрицы лежит предположение, что чем больше доля подразделения на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль в результате экономии от масштабов производства, накопления опыта и улучшения позиции при заключении сделок. Матрица выделяет четыре типа подразделений: "звезды", "дойные коровы", "дикие кошки" и "собаки" и предполагает стратегии для каждого из них (табл. 6).

Таблица 6

Матрица БКГ

 

      "Звезда" занимает лидирующее положение в развивающейся отрасли. Основная цель - поддержать отличительное преимущество фирмы в условиях растущей конкуренции. "Звезда" дает значительные прибыли, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Долю на рынке можно поддерживать или увеличивать за счет снижения цены, большой объем рекламы, изменение продукции и/или более обширное распределение. По мере того как развитие отрасли замедляется, "звезда" превращается в "дойную корову".

       "Дойная корова" занимает лидирующее положение в относительно зрелой или сокращающейся отрасли. Это подразделение обычно имеет преданных приверженцев из числа потребителей, и конкурентам их сложно переманить. Поскольку сбыт относительно стабилен, без значительных затрат на маркетинг и разработки "дойная корова" дает больше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке, наличных средств. Эти деньги поддерживают рост других подразделений компании. Маркетинговая стратегия ориентируется на "напоминающую рекламу", периодические ценовые скидки, поддержание каналов сбыта и предложение новых вариантов для стимулирования повторных покупок.

      "Дикие кошки" незначительно воздействуют на рынок в развивающейся отрасли. Поддержка со стороны потребителей незначительна, отличительные преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Компания должна решить, следует ли расширить расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики и снизить цены или уйти с рынка. Выбор стратегии зависит от того, верит ли фирма, что данное подразделение может успешно конкурировать при соответствующей поддержке, и во что обойдется такая поддержка.

       "Собака" - это подразделение с ограниченным объемом сбыта в зрелой или сокращающейся отрасли. Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, ему не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей, и он существенно отстает от конкурентов по сбыту, образу, структуре издержек и т. д. Компания, имеющая такое подразделение, может попытаться выйти на специализированный рынок; извлечь прибыль посредством ликвидации до минимума обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка. 
 

Таблица 7

Характеристика  продуктового портфеля фирмы «Диана»

№ зачетной книжки - 10204022

      1. Расчет темпов роста рынка (РР). Он характеризует объем реализации и определяется для каждого вида продукции через индекс темпа роста, который определяется по каждому виду продукции как отношение объема реализации за текущий период к объему реализации предыдущего периода.

  РР₁ = 5942/5862 = 1,01  (101%)              РР₅ = 5722/5692 = 1,01 (101%)

             РР₂ = 5002/5122 = 0,98  (98%)                РР₆ = 5302/5222 = 1,02 (102%)

             РР₃ = 4932/4862 = 1,01  (101%)              РР₇ = 4662/4662 = 1 (100%)

   РР₄ = 5362/5422 = 0,99  (99%)                РР₈ = 5512/5322 = 1,04 (104%)

     2. Расчет относительной доли рынка определяется отношением доли рынка, занимаемого фирмой, к доле ведущего конкурента. Соответственно, доля рынка фирмы или сильнейшего конкурента определяется отношением объема реализации за текущий период к емкости рынка.

             Д_ф1 = 5942/12422 = 0,48 (48%)          Д_конк1 = 6422/12422 = 0,52 (52%)

            Д_ф2 = 5002/11022 = 0,45 (45%)           Д_конк2 = 4742/11022 = 0,43 (43%)

            Д_ф3 = 4932/6502 = 0,76 (76%)             Д_конк3 = 5122/6502 = 0,79 (79%)

            Д_ф4 = 5362/11522 = 0,47 (47%)           Д_конк4 = 5072/11522 = 0,44 (44%)

            Д_ф5 = 5722/18822 = 0,3 (30%)             Д_конк5 = 4842/18822 = 0,26 (26%)

            Д_ф6 = 5302/15522 = 0,34 (34%)           Д_конк6 = 4742/15522 = 0,31 (31%)

           Д_ф7 = 4662/8722 = 0,53 (53%)             Д_конк7 = 4492/8722 = 0,52 (52%)

           Д_ф8 = 5512/13622 = 0,4 (40%)            Д_конк8 = 5322/13622 = 0,39 (39%)

ОДР = Д_ф/Д_конк

           ОДР₁ = 0,48/0,52 = 0,92 (92%)           ОДР₅ = 0,3/0,26 = 1,15 (115%)

           ОДР₂ = 0,45/0,43 = 1,05 (105%)        ОДР₆ = 0,34/0,31 = 1,1 (110%)

           ОДР₃ = 0,76/0,79 = 0,96 (96%)           ОДР₇ = 0,53/0,52 = 1,02 (102%)

           ОДР₄ = 0,47/0,44 = 1,07 (107%)         ОДР₈ = 0,4/0,39 = 1,03 (103%)

      3. Расчет доли каждого вида продукции в общем объеме реализации фирмы за текущий период.

            Д₁ = 5942/42436*100 = 14%             Д₅ = 5722/42436*100 = 13,48%

            Д₂ = 5002/42436*100 = 11,79%             Д₆ = 5302/42436*100 = 12,49%

            Д₃ = 4932/42436*100 = 11,62%            Д₇ = 4662/42436*100 = 10,99%

            Д₄ = 5362/42436*100 = 12,64%            Д₈ = 5512/42436*100 = 12,99%

     4. Все рассчитанные показатели  сведем в таблицу:

Таблица 8

 

     5. Построение матрицы БКГ.

         В качестве масштаба оценки  отдельных видов продукции (среднее  значение матрицы) применяется:

        а) средний индекс темпов роста рынка, равный среднему значению показателей темпов роста по отдельным продуктам:

_р = (1,01+0,98+1,01+0,99+1,01+1,02+1+1,04)/8 = 8,06/8 = 1,01

        б) относительная доля рынка, представляемая как средняя величина в диапазоне от минимального до максимального значения относительной доли на рынке:

= (0,92+1,05+0,96+1,07+1,15+1,1+1,02+1,03)/8 = 8,3/8 = 1,04