2 этап - Обеспечение потребности
в персонале - Получение и анализ
маркетинговой информации. Разработка
и использование инструментария
обеспечения потребности в персонале.
Отбор персонала, его деловая
оценка.
3 этап - Мотивация результатов
труда и поведения персонала -
Управление содержанием и процессом
мотивации трудового поведения,
конфликтами, использование монетарных
и немонетарных побудительных
систем групповая организация, социальные
коммуникации, стиль и методы
руководства, регулирование рабочего
времени.
4 этап - Развитие персонала
- Планирование и реализация карьеры
и служебных перемещений, организация
и проведение обучения.
5 этап - Использование персонала
- Введение персонала в производство,
его адаптация в трудовой деятельности.
Определение результатов и содержания
труда на рабочих местах. Упорядочение
рабочих мест: обеспечение безопасности
труда на рабочих местах.
6 этап - Обеспечение процесса
управления персоналом - Правовое
регулирование трудовых взаимоотношений,
учёт и статистика персонала,
информационное обеспечение персонала
и внешних организаций по кадровым вопросам.
Разработка кадровой политики.
Общей и главной задачей управления
персоналом является: обеспечение соответствия
качественных (способности, мотивация,
свойства) и количественных характеристик
персонала целям и потребностям организации [14, c. 112].
Качественные характеристики:
- cпособности (уровень образования,
объём знаний, профессиональные навыки,
опыт работы);
- мотивация (круг профессиональных
и личных потребностей, стремление достичь
большего);
- cвойства, влияющие на выполнение
профессиональной роли.
Служба управления персоналом
решает ряд задач, которые можно разделить
на основные и дополнительные. К основным
относятся:
- разработка кадровой концепции,
кадровой политики, предоставление кадровых
систем и инструментов;
- оформление трудовых взаимоотношений;
- проведение собеседования,
определение требований и задач вакантных
должностей, условия принятия на работу,
планирование карьеры;
- подготовка, переподготовка
и повышение квалификации;
- выявление социальной напряжённости
и её снятие;
- оценка результативности труда
работников;
- консультирование и поддержка
руководящих работников;
- соучастие в принятии решений
по кадровым вопросам;
- и др.
Способы выполнения задач службы
кадров:
- через затребованную линейным
руководителем консультативную помощь;
- через совместную с линейными
руководителями разработку решений и
мероприятий по их реализации;
- через собственные управленческие
полномочия по выполнению соответствующих
мероприятий (в области персонал маркетинга).
- через контроль за выполнением
выше перечисленного.
Дополнительные задачи могут
выполняться совместно с основными, но
управленческое распорядительство по
ним осуществляют внешние подразделения:
- охрана туда и техника безопасности
- расчёт и выплата заработной
платы
- оказание различного рода услуг.
Организационный статус службы
управления персоналом определяется уровнем
профессионального, организационного,
финансового, потенциального развития
организации и позиции её руководства.
Основные тенденции в развитии
функционального разделения труда по
управлению персоналом организации [6,
с. 52]:
- выделение практически всех
функциональных направлений, охватывающих
комплекс проблем управления персоналом
в деятельности фирмы;
- широкое развитие внешних консультативных
посреднических фирм, работающих с организациями
на договорной основе, активная интеграция
между организациями по реализации задач
управления персоналом;
- делегирование полномочий и
ответственности по выполнению функций
управления персоналом линейным руководителям
подразделений и опытным специалистам
с одновременной организацией их глубокого
и непрерывного обучения;
- развитие центров переподготовки
и развития персонала, специализированных кадровых подразделений.
- Организационная
структура системы управления персоналом
Подразделения – носители функций
управления могут рассматриваться в широком
смысле как служба управления персоналом.
Конкретное место и роль указанной службы
в общей системе управления организацией
определяются местом и ролью каждого специализированного
подразделения по управлению персоналом
и организационным статусом его руководителя.
Этот организационный статус
подтверждается набором полномочий и
ответственности. Их объём и иерархический
ранг во многом определяются позицией
первого руководителя организации по
отношению к кадровой службе.
Формирование внутренней оргструктуры
системы управления персоналом включает
следующие этапы [6, с. 75]:
- структуризация целей системы
управления персоналом;
- определение состава функций
управления для реализации целей системы;
- формирование состава подсистемы
оргструктуры;
- установление связей между
подсистемами оргструктуры;
- определение прав и ответственности
подсистем;
- расчёт трудоёмкости функций
и численности подсистем;
- построение конфигурации оргструктуры.
Предполагаемая типовая структура
системы управления персоналом ориентирована
на достаточно крупную организацию с широкими
финансовыми возможностями.
Особенности той или иной организации
определяют видоизменение оргструктуры
системы управления персоналом. Важную
роль здесь играет достигнутый методический,
кадровый потенциал, влияющий на степень
участия внешних консультативных фирм
в реализации той или иной цели. Ряд функций
может быть передан другим подразделениям,
входящих в службу управления персоналом.
Определение состава функций
подсистем оргструктуры системы управления
персоналом производится на основе структуризации
целей, критериев достижения целей и определения
формы представления результатов достижения
целей.
Важным этапом в процессе построения
оргструктуры является формирование связей
между её подсистемами. Можно выделить
четыре вида структурной связи [6, c. 76]:
- линейное подчинение;
- функциональное руководство;
- соисполнительство;
- функциональное обслуживание.
Этап определения прав и ответственности
тесно связан с предыдущим этапом. Как
показывает мировая практика, здесь следует
шире использовать принцип рационального
делегирования полномочий. Реализация
этого принципа на верхнем уровне управления
может состоять в формировании оргструктуры
по продукту. В общем случае для реализации
данного принципа нужно всю процедуру
решения задачи разбить на несколько частей
таким образом, чтобы результат каждого
частного решения являлся промежуточным
результатом решения общей задачи. За
это несёт ответственность исполнитель.
Затем определяется трудоёмкость
каждой функции с учётом требуемой квалификации
при её выполнении и на этой основе рассчитывается
численность подразделений.
Роль и организационный статус
службы управления персоналом определяются
уровнем организационного и финансового
состояния, позицией руководства по отношению
к кадровой службе [6, c. 80].
Глава 2 Анализ целей
и функций системы управления персоналом
на примере Rolsen Electronics
2.1 Общая характеристика
организации
За плечами компании Rolsen Electronics более 20-ти лет успешной работы в области
проектирования, производства и продажи
аудио-/видео, бытовой и цифровой техники.
Основными приоритетами нашей деятельности
неизменно остаются профессионализм и
развитие долгосрочных, взаимовыгодных
отношений с клиентами и партнерами. Rolsen Electonics поддерживает самые высокие
стандарты качества в менеджменте, человеческих
ресурсах, корпоративной культуре и оказании
услуг.
Сотрудники Компании соответствуют надлежащему
уровню квалификации, обладают всеми профессиональными
знаниями и опытом для эффективного взаимодействия
с Клиентами Компании, партнерами и коллегами.
Мы стремимся сохранять ведущее положение
на рынке, благодаря использованию инновационного
подхода в разработках, изучении рынка
и управлении.
Компания Rolsen Electronics процветает благодаря корпоративному
единству, духу борьбы, бесконечному творческому
потенциалу и кадровым нововведениям.
Создавая новые более функциональные
продукты и выводя на рынок новые технологии
- мы стремимся в первую очередь сделать
вашу жизнь более комфортной и интересной.
1990 - Компания Rolsen Electronics начала свою деятельность
в 1990 году в Сеуле (Южная Корея) - как самостоятельное
предприятие. На первом этапе приоритетным
направлением развития стали крупные
инвестиции в производство и НИОКР.
1995 год - Rolsen первой из иностранных
компаний открывает в России
производство ТВ LG, JVC, Thomson, Toshiba, Philips,
Daewoo, Funai.
1999 год - выход на российский рынок с собственной
торговой маркой – Rolsen.
2001 год - компания вышла на уровень
производства в 1 млн. телевизоров
в год.
2003 год - расширение ассортиментной
линейки продукции ТМ Rolsen и производства:
плазменных панелей, пылесосы, СВЧ-печи,
мобильные телефоны.
2003 год - заключены партнерские
контракты с торговыми сетями
MediaMarkt и Saturn (Германия), Tesco (Англия). В
странах СНГ продукция компании
представлена в магазинах Steptron (Молдова),
Foxtrot (Украина).
2003 год - расширение производственных
мощностей.
2004 год - Rolsen Electronics входит в десятку
крупнейших производителей ТВ
в мире. На предприятиях Rolsen Electronics
в России производится более 2,5
млн. телевизоров в год.
2005 год - экспансия компании в страны
СНГ. Rolsen Electronics производит 13 видов товаров.
2007 год - Rolsen Electronics стала эксклюзивным
дистрибьютером продукции марки R-TOUCH (мр-3-мр4
плееры).
С каждым годом растет экспансия Rolsen
Electronics по всей территории России. В настоящий
момент более 350 дилеров Rolsen действуют
в 197 городах России. Сеть сервисных центров
Rolsen (она является одной из самых разветвленных
в стране) предоставляет возможность отремонтировать
технику везде, где ее может приобрести
потребитель. Срок гарантийного обслуживания
на технику под маркой Rolsen составляет
от одного года до пяти лет в зависимости
от номенклатуры товара.
2.2 Организационная
структура и структура управления
Rolsen Electronics
На рисунке 3 представлена организационная
структура и структура управления Rolsen
Electronics.
м
Рисунок 3 – Организационная
структура и структура управления предприятием
На предприятие Rolsen Electronics используется
линейно-штабная организационная структура
и структура управления предприятием. Такой вид организационной
структуры является развитием линейной
и призван ликвидировать ее важнейший
недостаток, связанный с отсутствием звеньев
стратегического планирования. Линейно–штабная
(линейно-функциональная) структура включает
в себя специализированные подразделения
(штабы), которые не обладают правами принятия
решений и руководства какими – либо нижестоящими
подразделениями, а лишь помогают соответствующему
руководителю в выполнении отдельных
функций, прежде всего, функций стратегического
планирования и анализа. В остальном эта
структура соответствует линейной.
В таблице 1 представлены
преимущества и недостатки линейно-штабной
организационной структуры и структуры
управления предприятем.
Таблица 1 - Преимущества
и недостатки линейно-штабной организационной
структуры и структуры управления предприятием
Преимущества |
Недостатки |
более глубокая, чем в линейной,
проработка стратегических вопросов |
недостаточно четкое распределение
ответственности, т.к. лица, готовящие
решение, не участвуют в его выполнении;
|
некоторая разгрузка высших
руководителей |
тенденции к чрезмерной централизации
управления;
|
возможность привлечения внешних
консультантов и экспертов |
аналогичные линейной структуре,
частично – в ослабленном виде.
|
при наделении штабных подразделений
правами функционального руководства
такая структура – хороший первый шаг
к более эффективным органическим структурам
управления.
|
|