Аналитическое исследование методов преодоления конфликтов в организации

     Как можно изменить систему «равный-равный», чтобы уменьшить потенциальные конфликты?

     1.        Изменение отношений

     ·    Явно и определенно разграничить отделы и провести «демаркационную линию»

     ·     Усилить роль центральной власти в вопросах разграничения отдело

     ·     Установить равновесие отделов относительно статуса или знаний путем перераспределения ответственности или усиления «самого слабого» звена

     ·     Объединить отделы во главе с одним управляющим

     2.        Улучшение координации задач

     ·     Разделить задачи между отделами

     ·     Улучшить процедуры координации между ними

     ·     Создать буферные запасы, чтобы подразделения сами планировали деятельность

     3.        Структурирование общения и переговоров

     ·     Добиться формулирования своих условий для сотрудничества

     ·     Обучить технике ведения конструктивных переговоров

     ·     Подключить третью сторону для ведения переговорного процесса

     4.        Улучшение межличностных отношений

     ·     Провести обучение и тренинг

     ·     Проводить ротацию кадров: обмен персоналом между отделами

     Вертикальный  конфликт: «высший против низшего»  

     Как правило, вертикальный конфликт возникает  между руководителем и подчиненным. Первый стремится усилить свою власть и контроль, а второй все больше сопротивляется. Стремясь защитить свою автономию, подчиненные используют следующие «способы» воздействия на руководство: утаивают от шефа информацию, оказывают пассивное сопротивление, сплачиваются с коллегами и используют «круговую поруку», создают видимость бурной работы или подчеркивают свою незаменимость.

     Как можно изменить систему «высший - низший», чтобы уменьшить потенциальные конфликты?    

       ·   Руководитель должен использовать разные стили лидерства      

      ·   Замена личной власти обезличенной через введение организационного порядка, правил и процедур в отношении персонала      

      ·   Личная власть может быть подменена корпоративной культурой   

     Вертикальный конфликт: «высший против среднего и против низшего»  

     «Средний» (мастер, начальник отдела, иногда менеджер по персоналу) в этом конфликте выступает в роли буфера. «Высший» приказывает, а «низший» сопротивляется. Это двусмысленное положение «среднего» между двух огней - основная причина стресса и благодатная почва для конфликтов.  

     Как можно изменить систему «высший – средний - низший», чтобы уменьшить потенциальные конфликты?

     ·    Установить более открытую коммуникацию между всеми

     ·    Более четко определить задачи и распределить полномочия

     ·    Обсуждать расхождение во мнениях

     ·    Соблюдать дистанцию в системе «средний - низший»   

         Нетрудно заметить, что конфликты по уровням словно «заставляют» руководителей и менеджеров по персоналу постоянно совершенствовать систему управления организацией, заниматься корпоративной культурой, организационной структурой и персоналом. А это не что иное, как развитие организации.  
 

1.2. Ошибочные типы поведения в конфликте

 
        

     Если  внимательно присмотреться к стилю общения отдельных руководителей в конфликтных ситуациях, можно заметить типичность этого поведения. Для одного характерным лозунгом является: «Лучшая защита - нападение» (свойственно «практикам»). Для другого - «Лучше плохой мир, чем хорошая война» (чаще проявляется в поведении «собеседников»). Для третьего - «Пускай думает, что он победил» (отличает «мыслителей»). «Собеседники» не способны на длительное противостояние.

         «Мыслитель» выстраивает в уме сложную систему доказательств собственной правоты и неправоты своего оппонента. И только изменившиеся жизненные обстоятельства или третий соучастник - арбитр - могут вывести конфликтующие стороны из тупика.

         «Собеседник умеет так выйти из этой неприятной ситуации, что меньше затрагиваютя глубинные чувства личности. Он более чувствителен к изменениям настроения партнера и своевременно пытается снять недоразумение, напряженность в отношениях.

         «Практик», в силу «действенности» своих побуждений, мотивов, потребностей, склонен недооценивать последствия конфликтов, менее восприимчив к мелким недомолвкам. Поэтому факт конфликта свидетельствует о большой глубине нарушения отношений.

         Типы руководителей по-разному  чувствительны к противоречиям  и конфликтам, затрагивающим различные сферы личности. Так, «мыслители» острее всего принимают противоречия в сфере духовных ценностей, идейного родства. «Практику» важно единство практических исходов, целей совместной деятельности. Если в сфере целей и средств деятельности, влияний и управления возникает противоречие, они очень быстро вступают в конфликт.

         Более благоприятная позиция  «собеседника». Ему обычно выпадает роль арбитра в конфликтных ситуациях. Не случайно неофициальными эмоционально-исповедными лидерами в коллективе становятся именно эти личности. Правда, и они имеют уязвимые места и чрезвычайно чувствительны к оценке их эмоционально-коммуникативных способностей.

     В отличие от «мыслителей», для которых основной ценностью является интеллектуальный, духовный мир, их меньше трогает оценка интеллектуальных способностей и практичности. «Практик» так же чувствителен к несправедливым высказываниям по поводу его работоспособности, пунктуальности, успешности деятельности.

     Острота реакции на оценку указанных сфер может ослабляться, если такой человек удовлетворен достижением практических, интеллектуальных, аффективно-коммуникативных целей. Чувствительность возрастает, если на пути удовлетворения личностно-значимых потребностей и целей есть препятствия. 

1.3. Методы действия в конфликтной ситуации

 
         Два наиболее  часто встречающихся, это:

         1. Уход от конфликтных ситуаций. Когда один из оппонентов, осознав  ситуацию как конфликтную, может  принять решение о выходе из  сложившейся системы отношений.  Форма выхода может быть различной, например, смена работы. Обычно это связано с особенностями характера или явным неравенством сил.

         2. Переговоры и поиск компромисса.  Этот способ разрешения конфликта  за счет взаимных уступок. В  этом случае каждая из сторон  получает не все, к чему стремится, но ту часть, которая способна ее удовлетворить. Такая стратегия выбирается, если оппоненты по своим личным характеристикам не склонны к обострению отношений.

         Подобные формы поведения могут  встречаться на всех этапах  конфликта, но наиболее часто - на начальной стадии.

         Теперь остановимся на открытой  форме конфликта, когда каждая  сторона решила достичь максимума  желаемого, на уступки не согласна  и оценивает свои ресурсы как  высокие.

         Каким же путем пытаются достичь победы?

         1. Демонстрация усиления собственных  средств (для того, чтобы противник  понял, что он гораздо слабее  и вышел из конфликта либо  сдался). Это хитрая тактика, требующая  определенных актерских способностей  и некоторого нахальства. Применяется примерно такая фраза: «Знаете ли вы, что у меня ... Что тот человек, от которого зависит ... мой близкий ...». Тактика эта часто применяется, т.к. увы, к сожалению, часто действенна, потому что люди боятся, даже зная, что это неправда.

         2. Выжидание. Она используется с целью получить дополнительную информацию о противнике. Отсутствие действий со стороны этого оппонента создает своего рода ситуацию неопределенности, а эта неопределенность порождает напряженность. А напряженность часто ведет к ошибкам. Очень часто выжидание сопровождается ложными маневрами, дезинформацией. И если противник поверил дезинформации, принял ее за истинную расстановку сил, начинает действовать, разумеется ошибочно, и естественно - терпит поражение.

         3. Риск. Рискующая сторона предпринимает серию быстро следующих друг за другом максимально эффективных действий, на которые не ответить просто нельзя. Но дефицит времени и информации вынуждает противника совершать грубые ошибки и промахи, а стало быть проиграть.

         4. Прием - снижение ранга оппонента. Этот прием применяется практически всегда в эмоциональных конфликтах, т.е. один из оппонентов обвиняет другого, например, в наличии корыстных интересов, во многом - несправедливо. Но ведь разобраться иногда бывает непросто, ведь мы воспитаны на недоверии и подозрительности. Очень нехороший, коварный, но, к сожалению, работающий прием.

         Вот такова общая схема конфликта.

         Теперь поговорим о факторах, препятствующих конфликту.

         В первую очередь надо назвать правильную кадровую политику. Правильный подбор и расстановка кадров с учетом не только профессиональных и психологических качеств существенно уменьшают вероятность возникновения конфликтов (при приеме на работу психологическое тестирование необходимо, чтобы точно знать, как строить отношения с персоналом, тогда не будет ложных образов, психологической несовместимости, обид).

         Во-вторых, важным фактором предотвращения  конфликтов является также авторитет  руководителя. Быть всегда компетентным, организованным, принципиальным, честным, справедливым, требовательным, чутким, жить общим делом, а не личными соображениями о своем престиже.

         Авторитет руководителя - залог стабильности  отношений в коллективе.

         Вообще - слухи, сплетни, конфликты весьма характерны для организаций, где сотрудники слишком мало загружены.

         Хорошим стабилизирующим фактором, препятствующим возникновению конфликтов, служат и положительные традиции.

         Теперь о способах и методах  преодоления, разрешения конфликтов. Исследования показали, что любой конфликт в организации может быть быстро разрешен, если руководителю известны соответствующие методы.

         Рассмотрим основные:

         1. Установить подоплеку конфликта  (причину, объект, предмет...).

         2. Определить цели оппонентов. Если  личностные цели являются доминирующими,  то целесообразно применить меры  воспитательного воздействия, выдвинуть  определенные жесткие требования, указав кому-то на необходимость  придерживаться определенных норм поведения.

         3. Если конфликт принял эмоциональный  характер, то целесообразно показать  на конкретных примерах как  высокая напряженность влияет  на результативность работы их  самих и отвлекает весь коллектив.

         4. Разрешение конфликта с учетом особенностей его участников (лишний аргумент в пользу психологического тестирования при приеме на работу): отличаются ли они уравновешенностью, либо склонны к аффективному поведению, какой у них темперамент. Это поможет не только правильно разобраться в мотивах поведения, но и выбрать верный тон в общении при разрешении конфликта.

         5. Разрешение конфликта с учетом  его динамики. Как было отмечено, конфликты развиваются по определенным  стадиям и для каждой из  них существуют определенные  формы его разрешения. Если на первых стадиях целесообразны беседы, убеждения, то на этапе бескомпромиссных столкновений необходимо применить все возможные меры, вплоть до административных, учитывая, разумеется, личность сотрудника. Иногда помогает и общественное мнение.