Особенности корпоративного PR в современной Европе

Третий  этап « Реализация»

На этапе реализации необходимо поддерживать все начатые проекты, обязательно доводить их до логического  завершения, последовательно проводить  выбранную политику. В разработке отдельных проектов необходимо привлекать сотрудников, прислушиваться к их мнению. Для этого имеет смысл проводить  общие опросы, анкетирования фокус-групп, интервью с отдельными сотрудниками.

К разработке некоторых проектов можно подключать инициативные группы, необходимо заручиться поддержкой руководства  компании и руководителей отдельных  направлений.

Важно, чтобы информация обо всех имеющихся льготах и  благах, обо всех проводимых мероприятия  была доступна каждому сотруднику. Ведь даже те, кто не пользуется возможностью посетить библиотеку, например, гордятся тем, что могут это сделать. Это  создает у работника положительный  настрой по отношению к компании и, таким образом, является элементом  внутреннего PR.

Немаловажный аспект, на который я бы хотела обратить внимание, – это PR самой HR-службы и HR-проектов внутри компании. В некоторых компаниях  отдел персонала воспринимается как отдел по подбору и оформлению сотрудников, в то время как большинство  проектов и инициатив воспринимаются как само собой разумеющееся и  не ассоциируется сотрудниками с  деятельностью службы персонала.

Четвертым этапом является « оценка эффективности»

Оценивать эффективность  проводимых мероприятий целесообразно  с использованием как количественных, так и качественных показателей.

Среди количественных показателей  могут быть:

• показатели удовлетворенности сотрудников, такие как показатели текучести персонала и процент увольнений по инициативе работников (в т.ч. ключевых сотрудников)
• показатели привлекательности предложения на рынке: конкурс канидатов на позицию и коэффициент принятия ими предложений о работе.

Оценивать качество системы  внутреннего PR непросто, потому что  зачастую отсутствуют изначально заданные четкие критерии, затраты децентрализованы, и посчитать все показатели затруднительно. Негативно влияет фактор и удаленности  результата во времени. Поэтому лучше  всего выбрать несколько важных показателей и анализировать  результаты именно по ним, отслеживая корреляцию роста или падения  показателей в сравнении со своими же результатами за предыдущие отчетные периоды. Качественные показатели :

Основными методами проведения внутрикорпоративных исследований с целью получения информации об индексе лояльности сотрудников  являются:

• анонимное анкетирование всего персонала,
• анкетирование фокус-групп,
• проведение интервью с сотрудниками.
• Выбор методов исследования зависит от:
• количества вопросов и типов предполагаемых ответов,
• критериев классификации ответов,
• степени обеспечения конфиденциальности сбора данных,
• количества сотрудников, мнение которых планируется узнать
• используемых ресурсов.

При проведении анонимного анкетирования важно максимально  точно определить участников исследования: если в компаниях с численностью до 300 человек участвовать могут  все сотрудники, в организациях с  количеством персонала более 300 человек  важно грамотно выделить фокус-группу. В этом случае в исследовании должны принимать участие представители  всех подразделений, всех профессий, и  также должно быть равномерное распределение  между сотрудниками, которые работают в организации длительное время  и теми, кто пришел недавно.

Важным фактором анкетирования  является процент возвращенных анкет. Если он составляет менее 50%, это может  означать, что сотрудники не доверяют организаторам исследования или  не понимают важности этого мероприятия  для компании. В этом случае необходимо с помощью внутреннего PR повышать статус исследования и гарантировать  сотрудникам анонимность.  При  проведении интервью с сотрудниками важна подготовка интервьюера, его  умение дальнейшей интерпретации полученной информации. Рекомендуемое количество проводимых интервью равно 5-10% от количества участников анонимного анкетирования.

Опыт показывает, что на предложение об интервью активнее откликаются  сотрудники, работающие в компании долгое время. Они более лояльны  и терпимее к проблемам, которые  возникают в компании. Мнение новых  сотрудников не менее важно: их восприятие внутренней ситуации дает компании понять, каков ее имидж как работодателя, как в компании отлажены адаптационные мероприятия. Разумеется, после того, как проводится оценка, необходимо сделать определенные выводы, внести коррективы и снова продолжить работу, потому что деятельность по формированию системы внутреннего PR не может быть окончательно завершена. Конечен некий отдельный проект, после него инициируется следующий. Даже если есть какая-то отлаженная структура – СМИ, интернет, доска объявлений и т.п. и она работает, все равно она требует поддержки, обновления, креатива, каких-то дополнений, проверки.

2.Особенности корпоративного PR на Западе

В западном мире корпоративная  культура, так же как и корпоративный  PR развит намного лучше чем в России. В нашей стране  относительно недавно начали обращать внимание на проблему внутрикорпоративного управления. Российские компании пытаются перенять опыт западных, ведь  в них уже довольно таки давно обратили внимание на то что именно единая команда помогает добиться лучших результатов в работе.

Процесс формирования корпоративного PR в российских компаниях очень похож на развитие нашей страны в целом, ее политической системы и гражданского общества. Он происходит с учетом заимствования западного опыта, и в то же время на него оказывают большое влияние особенности российского менталитета. Для того чтобы «пропитаться» ценностями компании, нужны изменения в самосознании, приверженность и последовательность, а для этого требуется время, должно смениться несколько поколений, это огромная работа на будущее организации. Корпоративная культура в наших компаниях еще слишком молода, а во многих только формируется. В этом я и хотела бы выделить главную особенность, в европейских компаниях корпоративная культура формировалась десятилетиями, четко структуризированная и забюрократизированная, хотя многие компании придерживаются демократического стиля управления.⁴

Иностранные сетевые ритейлеры  с традиционно сильной корпоративной  культурой — IKEA, Auchan, Metro Cash&Carry, с  большим успехом используют ее для завоевания конкурентного преимущества на рынке . Например, предлагая своим сотрудникам более привлекательные социальные условия. Естественно, в таких условиях российские компании, заинтересованные в своем дальнейшем развитии, стремятся ни в чем от них не отставать, и корпоративная культура не является исключением.

В «Спортмастере» все сотрудники обращаются друг к другу, даже к генеральному директору, по имени. В ИКЕА у генерального директора нет своего отдельного офиса, как нет его ни у кого в компании — такова политика компании. В супермаркетах «Седьмой Континент» для обеспечения двусторонней связи  между сотрудниками и руководством существуют специальные «ящики идей».⁵

Так же одно из отличий европейских  компаний, все возможные корпоративные  мероприятия. Т ак, в ИКЕА на корпоративном уровне отмечаются Новый год, День Рождение компании и даже День солнечного солнцестояния, который широко празднуется в Швеции, на родине основателя компании.

        В компаниях с сильной организационной культурой сотрудники активно разделяют ценности и следуют им, что обусловливает преданность и верность персонала, а также низкую текучесть кадров. Чем сильнее выражена корпоративная культура, тем меньше персонал нуждается в наставлениях, тотальном контроле, тем сильнее сотрудники идентифицируют себя с предприятием, тем сильнее слово «мы». Такая культура присуща, например, Диснейленду.

Ежегодно три Диснейленда, два из которых находятся в  США, а один в Японии, посещает более 10 млн человек. Секрет успеха заключается  как в уникальности, зрелищности  парков, так и в сотрудниках, мотивированных к соответствующему поведению.

Люди приходят в Диснейленд за сказкой, мечтой, фантазией и персонал должен им в этом помочь. Самое важное – это доброта и внимательность, вежливость, а также диснеевская  улыбка на лице каждого сотрудника.

Культура компании, построенная  на указанных ключевых ценностях, внедряется посредством постоянного обучения персонала. Например, ежегодно проводится кампания вежливости, в рамках которой  сотрудники смотрят специальный видеоматериал. В него входит 6 видеокассет с текстом. Первые три кассеты – отрывки из писем гостей Диснейленда, оставшиеся три – передают впечатления сотрудников о прошедшей кампании вежливости.

Когда сотрудники слышат благодарности  и похвалы от гостей парка, а также  узнают о поведении своих коллег в различных ситуациях, они получают новый заряд энергии и уверенность  в том, что все делают правильно.

В Диснейленде есть подробная  инструкция, посвященная внешнему виду сотрудников. Новичков в первую очередь  знакомят с этими правилами корпоративной  культуры. В инструкции конкретно  прописаны требования, что можно  и чего нельзя. Здесь есть отдел  нарядов и украшений, который  проверяет все элементы внешнего вида на предмет противоречия тематике. Две сотрудницы с утра до вечера обходят парк и наблюдают за внешним  видом сотрудников, позже предоставляют  рекомендации.

Важно отметить, что корпоративные  правила Диснейленда прописаны  особым языком. Например, здесь очень  строго относятся к вопросу чистоты. Каждый вечер во всем парке производится генеральная уборка, однако понятие  о чистоте у людей разных наций  отличается. Поэтому в инструкции написано: «Сделайте так, чтоб маленький  малыш, который завтра первым вместе с родителями войдет в парк, мог  ползать где угодно». Такое проявление вежливости и внимательности к гостям понятно сотрудникам, поэтому они  стараются производить качественную уборку.

Персонал парка является частью шоу Диснея, поэтому здесь  даже уборка должна быть представлением. «Вы не занимаетесь уборкой, вы показываете  шоу под названием уборка. Поэтому  на вас не униформа, а костюм. Метла, которая у вас в руках –  сценический инвентарь» - говорят  сотрудникам. Для уборки существует расписанная хореография, по утрам  проходят репетиции, где лучшие сотрудники демонстрируют свои умения. Так сотрудники укрепляются в сознании того, что  они являются артистами в спектакле  Диснейленда, что несомненно влияет на их деятельность.