Внутренний маркетинг компании

2.2. Метод критических событий 

     Наиболее  профессиональный метод маркетинговых  исследований для сферы услуг  называется методом критических событий (critical incidents method) (Stauss and Weinlich 1997). Приоритетным в нём явлется получение от респондентов предельно конкретных описаний проблем, связанных с процессами оказанной услуги. Соответственно, метод предпочитает количественным качественные способы сбора информации: глубинные интервью, фокус-группы, а также, - прямое (скрытое) наблюдение за поведением клиента во время оказания ей или ему услуги (Edvardsson 1992, Edvardsson 2000). Помимо внешних метод опирается на внутренние источники информации: сведения о восприятии клиентами качества, остающиеся в памяти контактного персонала.

     Задачи  метода состоят в том, чтобы обнаружить критические события, которые вызвали  неудовлетворенность клиентов качеством  услуг, выявить не стали ли отдельные события критическими эпизодами, оценить их значимость. Значимость часто выявляется в контексте времени, прошедшего со времени события (ибо более неприятные из событий запоминаются дольше). Далее происходит систематизация полученных описаний, служащих толчком для конкретных действий по улучшению процессов оказания услуг.

     В 1989 году было проведено первое из маркетинговое  исследование с применением метода критических событий, чьи результаты получили широкую огласку. Заказчиком выступила скандинавская авиакомпания SAS. В течение месяца 320 пассажиров бизнес-класса называли критические события, которые произошли с ними во время путешествия на самолетах авиакомпании, оценили желание продолжать сотрудничать с SAS в дальнейшем. Также 80 представителям контактного персонала SAS предложили войти в роль клиента для сбора точно такой же информации.

     Хотя 75% респондентов не вспомнили никаких  критических событий, SAS со всей сёрьезностью отнеслась к ответам каждого  из оставшейся четверти. Любопытно, что  из числа самого персонала 85% указывали на недостатки в собственной работе. Перечень болевых точек был связан как с традиционными для бизнеса авиаперевозок проблемами (задержками полетов, их отменой, случайной неразберихой с багажём), так и с невозможностью оперативно или вообще заказать такси в аэропорту. Компания не контролировала работу наземного транспорта, в результате чего деловые люди опаздывали на встречи, на которые прилетали.  

3. Социальная группа как провайдер услуги 

3.1. Распределение власти в социальной группе 

     Интересны рекомендации, которые SAS взяла за основу после проведённого исследования. Исключая расширение пакета услуг сервисом такси, они целиком касались работы с  персоналом. Так, компания прекратила практику объявлений задержки вылета через репродуктор. Вместо этого сотрудник должен был спуститься в зал ожидания, извиниться перед пассажирами, если возможно, переложить всю вину за случившееся на технические неисправности, от исправления которых не уйти (Edvardsson 1992). Ставя контактный персонал в ситуацию самостоятельного принятия решений, SAS видела в каждом из сотрудников профессионалов. Обеспечивая обратную связь, контактный персонал, вдобавок, выступал маркетологами по совместительству.

     Чтобы следовать стопами SAS, необходимо отказаться от иерархии власти, где место контактного персонала на нижней её ступени, там, где менее всего разделяются общекорпоративные интересы. Модель иерархии предполагает подчинение контактного персонала првилам и должностным инструкциям, а не продажу им своих услуг (Mintzberg 1983: 140-150). Такой человек действует на минимально ненаказуемом уровне. Стремление не перенапрягаться – важный мотив деятельности, когда негативные санкции доминируют над позитивными. В зависимости от жесткости контроля инструкциями можно заставить человека приходить вовремя на работу, всегда надевать фирменный галстук компании и уходя выключать свет. Но инструктивно добиваться улыбки персонала в тяжелом разговоре с клиентом почти невозможно.

     С иерархией власти теряется стратегический ресурс получения маркетинговой информации от контактного персонала. История бюрократии родила много соответствующих афоризмов, типа “Я начальник – ты дурак” или “Пиши правильно, даже если диктуют ошибочно”.

     Поэтому, условием для применения инструментов внутреннего маркетинга будет автомомная командная работа. Она строится по принципу минимальной конкретизации (minimal critical specification). Команда как можно меньше инструктируется как выполнять задачу, но обеспечивается всеми необходимыми возможностями для её выполнения. Высший менеджмент (top executive) определяет лишь критические характеристики процессов, для изменения которых требуется их вмешательство (Balkema and Molleman 1999). Главное место занимает командный лидер, не манипулирующий людьми, а аккумулирующий их идеи. Поэтому, важно, чтобы лидер сам был исполнителем, поддерживался каждым участником команды, может быть, избирался с их стороны (Brower 1995).  

3.2. Социальная группа и форма организации 

     Природной средой для автономной командной работы будет предпринимательство. Примеры проще всего встретить в модных рассказах российских “сотовиков” про своё “трудное детство”: “в полуподвале”, “за одним столом”, “с командой единомышленников”. С ростом компании предприниматель словно теряет почву под ногами. Заманчиво сколотить помост, куда (на первый уровень иерархии) переместить себя и “команду единомышленников”.

     Построение  иерархий и специализация были лейтмотивом  теорий “научного менеджмента” (Scientific Management) с идеологами А. Смитом и Ф.Тейлором. Приходящий ему на смену “сервис менеджмент” (Service Management) провозглашает максимальную отдачу от предпринимательства и профессионализма, какой бы крупной организация не была. Соответственно, организационная структура должна принять не вертикальную, а горизонтальную (или виртуальную) форму.

     Горизонтальная  организация структурируется на основе профессиональных сотрудников  или команд, оказывающих услуги друг другу или клиентам извне (схема 3). Например, реформа все того же NorthBank была направлена на отделение бэк-офисов от банковских отделений. Сотни бэк-офисов по всей Великобритании объединились в пятнадцать профессиональных сервисных центров, а отделения, пользуясь их услугами, сосредоточились на обслуживании внешних клиентов банка (Steward 1998).  

Схема 3. Вертикальная и горизонтальная организации

     Отношения по оказанию услуг внутренним клиентам можно регулировать через конкуренцию. Тем же банковским отделений можно  предоставить право самим выбирать профессиональный сервисный центр, который лучше себя зарекомендует. Второе дыхание конкуренции может открыть “аутсорсинг” - передача оказания услуг стороннему подрядчику (Шершульский 1999). Например, отдел маркетинговых исследований банка может бороться за право получать заказы от его руководства с независимыми исследовательскими агентствами.

     Воплощение  в жизнь вертикальных организаций  сегодня, в отличие от времени  Смита и Тейлора, становится реальностью. С одной стороны, система образования  все больше готовит хорошо образованных профессионалов, а не просто грамотных людей, способных к работе невысокого уровня сложности. Эти люди в первую очередь готовы поддержать идеологию организации – сервисную культуру. С другой стороны, информационные технологии позволяют управлять бизнес-процессами через их рационализацию, реинжиниринг. Отделить банковский бэк-офис от банковских отделений стало возможным лишь на основе компьютеров и телекоммуникационных сетей.  

4. Сервисная культура в социальной группе 

4.1. Культура и характеристики качества 

     Вежливость  сотрудника в общении, умение вызвать  доверие к себе и другие качества его работы, связанные с измерениями  уверенность и сопереживание SERVQUAL, на первый взгляд, упираются в индивидуальные характеристики человека. Но побуждать  человека проявлять свои качества будет господствующая в организации сервисная культура. Так характеризует сервисную культуру представитель одного из уральских банков (Головина):

     Труд  в любом банке – это всегда интенсивные нагрузки, стрессовые ситуации, связанные с высокой ценой каждой ошибки… Любой объем работы необходимо выполнить, что называется, здесь и сейчас, что-либо отложить на завтра невозможно, но при всей сложности и ответственности наших задач клиент не должен почувствовать на себе ни усталости, ни раздраженности со стороны сотрудников банка. Наши специалисты обладают большим запасом прочности, что достойно и восхищения, и уважения. Сохранять спокойствие, уверенность в себе помогает теплый внутренний климат… Возможно, это своеобразный инстинкт самосохранения: только культивируя внимательное, доброе отношение друг к другу, к посетителям, можно с успехом выдерживать напряженный ритм, который сегодня, наверное, неизбежен.

     Добиваться  появления и поддерживать сервисную  культуру можно тремя спосбами. Большую  роль играет подход к найму людей, готовых поддержать ценности и нормы сервисной культуры. Немаловажно мотивирование - воздействие санкциями культуры на соблюдение людьми этих ценностей и норм. Наконец, ценности и нормы должны быть донесены до сотрудников в процессе обучения и коммуникации.  

4.2. Подход к найму 

     Соблюдение  норм сервисной культуры зависит  не от приобретенной квалификации (по выполнению отдельных рабочих функций), а от личностных качеств сотрудника. Главным же из них выстуает мораль, соответствующая культурным нормам. Реформа все того же NorthBank предполагала замену опытных менеджеров своих отделений молодыми сотрудниками, но движимыми потребностями клиента (customer-mindness managers).

     Качества, за которые не выставлена оценка ни в одном дипломе, приобретают самостоятельную ценность при приёме на работу (Brady 2000). Для одного из банков, какой бы высокой квалификация не была, всегда предстоит работа, чтобы “сделать новичка специалистом именно своего банка, его патриотом, человеком своей команды” (Головина 2000). Привлечение сотрудников извне становится дорогим удовольствием. Microsoft, например, ежегодно интервьюирует 25000 выпускников университетов США для отбора из них всего 500 человек (Gross 2000). Поэтому, упор делается на рост профессионализма существующего члена команды, внутренний отбор на вакантные места.  

4.3. Мотивация работников 

     В основе успешных мотивационных программ компаний сферы услуг лежит принцип: “Наше предложение – наш сотрудник”. Клиент не будет удовлетворен, пока не доволен сотрудник, оказывающий услугу, поэтому мотивирование представляется как продажа сотруднику внутреннего продукта (internal product) (Gronroos 1990: 221-239). Внутренние продукты включают не только вознаграждение за труд, которое должно становиться все более разнообразным, но и окружение, в которой трудится человек. Кроме того, компания должна проводить маркетинговые исследования для выявления нужд работников и сегментирования своих внутренних продуктов.  
 

4.4. Обучение и коммуникация 

     Частью  мотивационных программ персонала может стать проводимое обучение. Приобщение к нормам сервисной культуры требует расширения его направлений за счёт гуманитарных дисциплин. NorthBank, например, привлекал консультантов по имиджу для работы с контактным персоналом своих отделений.

     Цель  коммуникации состоит в том, чтобы  сделать организацию престижной не только для клиентов, но и для  сотрудников. Это содействует привлечению  лучших специалистов, соблюдению всеми  сотрудниками необходимых культурных норм. Кроме того, необходимо управлять мнением внутри коллектива, когда изменения наколяют его социальную обстановку. Начав реформы с неизбежными увольнениями, NorthBank, в первую очередь, доказал персоналу их неизбежность для сохранения независимости банка. На рассеивание слухов были направлены: работа телефона “горячей линии”, тиражирование внутрибанковского журнала Service Matters, оповещение каждого сотрудника с помощью индивидуальных писем и т.д.. Отсутствие коммуникаций компании привело бы к бегству наиболее талантливых людей со всеми вытекающими для судьбы реформ последствиями.  

5. Процессы в социальной группе 

5.1. Сущность процессов 

     Если  воздействие на сервисную культуру ориентируется на надлежащее выполнение сотрудником своей роли, то в структуре  процессов раскрывается взаимодействие этих ролей.

     Один  из подходов анализа структуры процесса – workflow - связан с делением времени  оказания услуги на, собственно, период исполнения роли и время передачи результатов её исполнения (Кулопулос 2000: 217). Одна страховая компания, однажды, оценила среднее время обработки страхового заявления в 22 дня, из которых фактическая работа занимала всего 17 минут (Hammer 1990). Остальное время тратится либо на физическое перемещение результата задания (требующего подписи текста договора, нуждающегося в повтороной стирке изделия) и на ожидание в очереди, пока у следующего исполнителя найдется время продолжить процесс. Качественный анализ позволяет выявить те роли, которые, при определённых условиях, могут быть исключены из процесса. Например, филиалы американской компании, которые долгое время отправляли в головную организацию отчётность, хотя эта отчётность даже не просматривалась (Hammer 1990).