Внутренний маркетинг компании

     Соответственно, несовершенство структуры процесса, прежде всего, приводит к затягиванию  или колебанию во времени оказания услуги. Это соответствует измерению реакция модели SERVQUAL.

     Формализованное описание структуры процессов –  тема отдельного разговора. Самые распространенные методики, включая IDEF0, основаны на построении идеализированной карты процессов, в центре которой, - выполняемая в процессе функция. Менее идеализированные методики стремятся воссоздать весь перечень действий, которые может предпринять сотрудник в организации (process as a network of actions). (Biazzo 2000).  

5.2. Управление процессами 

     Выполняемые персоналом компаний услуг роли гораздо  чаще связаны с обработкой и пересылкой информации, а не материальных ценностей. Многие, особенно в финансовой сфере, вполне соответствуют определению  информационной фабрики или фабрики  документов (Кулопулос 2000: 17). Появление новых информационных технологий служит предпосылкой для начального улучшения структуры процессов - рационализации.

     Рационализация  предваряется только анализом workflow и  предполагает сжатие времени передачи результатов работы. Обходя стороной саму структуру функций и их содержание, она “безопасна” для иерархии. Сторонники “половинчатого” решения приводят статистические данные, по которым время фактического выполнения работы отнимает, в среднем, не более 10% времени всего бизнес-цикла (Кулопулос 2000: 204-221). Типичное решение по рационализации состоит в замене всего бумажного документооборота электронным и(или) увеличением числа сотрудников, занятых рутинной работой.

     “Нельзя достичь кардинального повышения  производительности простым "сбрасыванием жира" или автоматизацией существующего процесса. Скорее следует проверить обоснованность существующих допущений и отказаться от старых правил, которые, собственно, и вызывают недостаточную производительность”, - такие аргументы в пользу реинжиниринга выдвигает отец-основатель концепции М. Хаммер. В своей статье “Реинжиниринг: не автоматизируйте – уничтожайте”, Хаммер на живом языке посвящает в другие особенности реинжиниринга, популярность методов которого приходит в Россию спустя десять лет после публикования этой работы.  

Заключение 

     Разрабатывая  новую теорию, учёный лишь помогает менеджеру иной раз “не изобретать велосипед” в попытке выявить  новый набор данных, дать ему объяснение, найти способ воздействия на связанную  с ними ситуацию.  

     Ожидания  клиента включают множество “тонких” измерений качества, которые целиком  зависят от усилий “человеческого фактора”: вежливости в общении, тактичности, отзывчивости к требованиям клиента, способности вовремя оказать  услугу и т.д. Не вдаваясь в теорию, можно самим определить измерения качества через изучение опыта работы клиента с компанией. Для этого применяется специальный метод маркетинговых исследований – метод критических событий, раскрытый в данной работе.  

     Внутренний  маркетинг призван управлять данными измерениями качества через проектирование горизонтальных организаций, реинжиниринг, особые методы найма, мотивации, обучения персонала. Изначально эти методы рассматривались автономными дисциплинами. Внутренний маркетинг объединяет их под девизом “Клиент всегда прав”.

Список  использованной литературы 

1. Головина  Н. Правдивые истории о финансовой группе Северная Казна // URL: http://www.kazna.ru/news/golovina.html

2. Иванов, Д.В.. Постиндустриализм и виртуализация экономики // Журнал социологии и социальной антропологии, Том 1 №1, 1998.

3. Казанская, О.А. Экономике нужны сильные банки // “Эксперт Северо-Запад”, 2000, 18, 40-42

4. Кулопулос Т.М.. Необходимость Workflow: решения для  реального бизнеса. Пер. с англ.. М.: Весть – Метатехнология, 2000.

5. Нефедова  М.В. Коммерческое товароведение: Учебное  пособие. Сыктывкар: Изд-во СыктГУ, 1997.

6. Шершульский, В.. Все на аутсорсинг! // Эксперт, 1999, №26, С.10-14.

7. Лянцевич  М. Внутренний маркетинг и качество в сфере услуг.

   URL: http://www.cfin.ru/marketing/intmark.shtml