Теоретические основы управления человеческими ресурсами фирмы

Основные данные о работе

Версия шаблона	2.1
Филиал	Филиал СГБ при учреждении ЮИ-78/2
Вид работы	Курсовая работа
Название дисциплины	Организация, нормирование и оплата труда на предприятии
Тема	Теоретические основы управления человеческими ресурсами фирмы
Фамилия студента	Дорохин
Имя студента	Вячеслав
Отчество студента	Владимирович
№ контракта	0531611400204001

 

Содержание

 

Введение 3

Основная часть 5

1 Человеческие ресурсы (персонал) организации как объект управления 5

2 Место и роль управления  человеческими ресурсами в системе управления фирмы. 10

Заключение 17

Глоссарий 19

Список использованных источников 21

Приложения 23

 

 

Введение

 

Затрагивая управление человеческими ресурсами, мы встречаемся с такой профессией как менеджер по персоналу. Возникновение специалистов по работе с персоналом, обладающих специализированной подготовкой (социология, психология), наметило новый, можно сказать революционный подход к труду в классических формах кадровой работы. Если прежде кадровая работа была функцией линейных руководителей разного уровня, в том числе сотрудников и руководителей кадровых служб, осуществляющих учётную, контрольную, администраторскую деятельность, то возникновение управленческой (штабной) функции, связанной с предоставлением необходимого уровня кадрового потенциала фирмы, значительным образом увеличило диапазон задач и повысило значение данного вида менеджмента. Именно с возникновением управления персоналом как специализированной штабной деятельности в системе нынешнего менеджмента связано основание кадрового менеджмента, который неспешно трансформирует и интегрирует сформировавшиеся формы кадровой деятельности. Значимым этапом данного процесса выступили ассимиляция идеи системного подхода, создание разнообразных моделей организации как системы – не только действующей, но и развивающейся, - на базе которых сформировался новый подход в кадровом менеджменте – управление человеческими ресурсами.

    Всякий ресурс обуславливается  экономической эффективностью его  применения. В следствии этого  нужно было создать инструменты, дающие возможность менеджерам эффективнее применять собственный персонал, оценить данную эффективность и привести к общей для остальных ресурсов денежной единице.

Персонал является одним из основных приоритетов менеджмента. Довольно часто, "менеджмент" толкуется именно как "управление людьми в организации", связующее звено между "интересами человека" и "интересами предприятия". Таким образом, в самом начале жизни фирмы, на этапе становления вместе с появившимися задачами: поиск товара, стратегия, рынки сбыта, следует решить вопрос формирования кадровой службы и установить её задачи.

 

 

Основная часть

1 Человеческие ресурсы (персонал) организации как объект управления

 

Основной целью системы управления персоналом является предоставление кадров, организация их эффективного применения, социального и профессионального развития.

Трудовыми ресурсами являются граждане трудоспособного возраста, как занятые, так и не занятые в хозяйственной деятельности. В нашей стране ими являются мужчины от 16 до 59 лет и женщины от 16 до 54 лет.

Трудовым коллективом является группа лиц, трудящихся на одном предприятии, связанная общими принципами и целями работы.

Разграничим понятия персонал компании, кадры и трудовые ресурсы.

Трудовыми ресурсами является совокупность всех граждан, трудящихся на фирме. Персоналом компании являются все граждане, трудящиеся по найму, помимо руководства. Кадрами являются работники, официально числящиеся в штате. Для простоты эти понятия сводят в одно персонал, обуславливающийся структурой и численностью.

Численность - это число работников, которые заняты либо должны быть заняты на этом предприятии. Численность может являться списочной (фактической) и плановой (нормативной). Категории списочной численности сотрудников:

- постоянные: принятые в компанию без ограничения периода работы либо по контракту на период свыше одного года;

- временные: принятые в компанию  на период до двух месяцев  либо для замещения отсутствующего  сотрудника на срок до четырех  месяцев;

- сезонные: нанятые на сезонную работу на период до шести месяцев.

Структура персонала затрагивает классификацию по возрасту, профессиям, системам и формам оплаты труда, стажу.

Факторы, воздействующие на профессиональную эффективность сотрудников:

Естественно-биологические: возраст, пол, состояние здоровья, физические и умственные способности, географическая среда, климат и прочее.

Социально-экономические: государственные требования, состояние экономики, законы и ограничения в сфере труда и зарплаты, квалификация сотрудников, мотивация труда, уровень социальной защищённости и жизни и остальное.

Технико-организационные: характер решаемых задач, состояние организации производства и труда, сложность и условия труда, степень применения научно-технических достижений и прочее.

Социально-психологические: психофизиологическое состояние сотрудника, отношение к труду, моральный климат в коллективе и прочее.

Рыночные: конкуренция, развитие предпринимательства, объём и уровень приватизации, банкротство, инфляция и прочее. [6, С.157]

      Специфика управления человеческими ресурсами

      Нынешние   предприятия функционируют  во всё более не определенных  и порой вызывающих беспокойство  условиях - явления, действительно неожиданные, появляющиеся в последние годы  устойчиво и довольно стремительно. Срок жизни товаров уменьшается, меняются технологии, меняется общество, постоянство и статичность порождают скорее удивление. Чтобы сохранить, конкурентную способность, предприятия должны оперативно реагировать на перемены, лучшим образом обслуживать клиентов и предоставлять необходимый технологический уровень, им следует осуществлять перемены чаще (а порой и наиболее радикальные) чем прежде. Стабильность всё чаще интерпретируется как состояние «застоя» фирмы, а не надёжности и прочности. Беспрерывные перемены усложняют предприятиям и менеджерам возможность оставаться в русле событий, верно предопределять грядущее и поддерживать непреклонным определенное направление деятельности. Причём темпы изменений все время убыстряются и именно темп и непредсказуемость событий во внешней среде диктуют надобность стремительных перемен на предприятии, отвечающих быстроте и глубине перемен окружающей обстановки. Условия, в которых функционируют предприятия, требуют стремительной, ответной реакции, при отсутствии которой достаточно часто предприятие, как таковое умирает. Например, по версии журнала «Fortune Magazine» из 100 крупнейших компаний, существовавших в начале 1990-х годов, к концу десятилетия осталось лишь 16. За то же время в списке первых 500 самых крупных компаний сохранили за собой место лишь 29 организаций. Настолько разительные перемены эффективности и выживаемости компаний будут ясны, если принять во внимание смещение высокоразвитого мира от экономики индустриальной эры к экономике эры информации. Самыми общепринятыми стимулами организационных перемен, претворяющихся в жизнь за последние 20 лет, являлись менеджмент всеобщего качества (TQM), слияния и поглощения, реинжиниринг, перемена корпоративной культуры и воздействие информационных технологий.

Необходимо отметить, что большая часть перемен не привела к желанному результату даже при своевременном осуществлении большей части планируемых организационных перемен. Изучив 30 программ качества, агентство McKinsey выявило, что две трети из них были прекращены, не увенчались успехом либо оказались неудачными. В следствии исследования программ реинжиниринга обнаружено, что 85% компаний добились немного либо совсем ничего не получили от предпринятых усилий. Именно вследствие этого значимо уяснять, что такое «изменения в организации» и знать методы сопротивления им.

При планировании изменений необходимо учитывать, на каком этапе развития находится фирма (инвестиционный рост, формирование, спад либо стабилизация), какая ценностная установка доминирует в ней, какова организационная культура фирмы и прочее. Крайне важно определить этап развития фирмы. К примеру на этапе стабилизации фирма должна начать разыскивать новые пути последующего развития. Продолжительное существование фирмы основывается на качестве её стратегии – видении того, где фирма хотела бы быть в конкретное время в дальнейшем. Какую бы программу перемен ни избрала фирма - менеджмент всеобщего качества, реинжиниринг или перемена корпоративной культуры, - необходимо помнить о стратегии фирмы – магистральном пути развития организации в определенный период времени. Цель любых организационных изменений в итоге заключается в совершенствовании организационной стратегии.

Главной трудностью при внедрении перемен является адаптация к ним людей - люди не любят перемен. Они отпугивают их, принуждают меняться, кидают им вызов. Менеджер выполняющий изменения либо участвующий в них, должен применять комбинацию способов и подходов, иметь высокий уровень эмоционального интеллекта и быть готовым к проблемам. Он должен не просто избрать программу организационных преобразований перемен, а подобрать точную программу здесь и сейчас, «зажечь» подчинённых и коллег идеей перемены и не терять избранного курса. Значимый аспект, установить, кого изменения коснуться больше всего, на сколько вся фирма в них будет задействована, с кого начнутся перемены. [3, С.271]

Дальнейшим значимым моментом изменений служит обучение. Если персонал будет готов к переменам, пройдет надобное для успешной деятельности обучение, страх изменений будет уменьшен. Это в особенности актуально, когда говориться о перемене корпоративной культуры. В зависимости от избранной программы перемен может применяться разнообразное обучение от информационных тренингов до тренингов личностного роста. Так же значимой частью обучения в процессе изменений служит наставничество и коучинг.

Всякие перемены нуждаются в поддержке. В ходе перемен поддержка это широкое понятие, затрагивающее и бюджет на перемены, и административную поддержку, и собственный пример менеджеров.

Для оптимизации сотрудников, понижения уровня затрат на персонал следует провести анализ деятельности, обнаружить источники потерь и создать работы предельно эффективно. Для оценки эффективности деятельности каждого, обнаружения резервов увеличения производительности и качества компания должна проводить систематические оценочные процедуры – аттестацию рабочих мест, персонала. На базе полученной информации могут быть усовершенствованы системы распределения работы, технологии деятельности, формы стимулирования и оплаты.

Для наиболее эффективного применения персонала, кадровый менеджмент должен продумать систему планирования карьеры, формирования кадрового резерва, организации обучения и продвижения персонала. Именно в ситуации устойчивости персонал начинает воспринимать карьерные планы, планы увеличения вознаграждения как аргументированные и реальные инструменты планирования собственной жизни.

Следовательно, и управление компанией, и управление персоналом должны решить, что для компании в данный момент целесообразно?  По максимуму сконцентрироваться на «эксплуатации» достигнутого?  Либо начать перемены, готовить новый товар, новый рынок?  Все же тут управленческому персоналу необходимо учесть тот фактор, что человеку присуще стремление к постоянству. Вследствие этого после принятия стратегического решения – готовиться к новой стадии, формировать новый товар, менять деятельность и организационную структуру – персонал следует включить в инновационную, реорганизационную деятельность. Начать процесс можно, лишь преодолевая сопротивление переменам.

 

 

2 Место и роль управления человеческими ресурсами в системе управления фирмы.

 

Управление человеческими ресурсами в рамках единой системы

Нынешняя стадия развития всех стран мира, включая нашу, характеризуется как переходная от индустриальной эры к постиндустриальной, когда взамен ограниченной концепции экономического роста предлагаются новые подходы в экономике – социальный, организационный, психологический и прочие, в которых человек анализируется во всей совокупности его качественных характеристик.

Значительная часть жизни человека проходит в организованной трудовой деятельности. В данной ситуации управление персоналом компании становиться особо важным, так как оно оказывает прямое воздействие на процессы формирования и развития личностного потенциала работников, предоставляет его профессиональное осуществление, адаптацию к внутренним и внешним условиям производственной среды.

Человеческие ресурсы компании приводят в движение, организуют взаимодействие всех других ресурсов, в этом содержится их основная и стратегическая роль. В производственной системе все ресурсы располагаются во взаимосвязи, и лишь в следствии их взаимодействия достигается экономическая эффективность.

В нашей управленческой практике, до последнего времени, само понятие “управление персоналом” отсутствовало. Правда, система управления каждой компанией обладала функциональной подсистемой управления кадрами и социальным развитием коллектива, но значительную часть объема работ по управлению кадрами осуществляли линейные руководители подразделений.

Главным структурным подразделением по управлению персоналом по сей день служит отдел кадров, на который возложены функции по найму и увольнению кадров, а также по организации их обучения, переподготовки и повышения квалификации. Для осуществления последних функций не редко формируются отделы подготовки персонала либо отделы технического обучения. [1, С.423]