Теоретические аспекты сервисного обслуживания

Основную деятельность ООО «ЭМИ» осуществляет на рынке низковольтной электротехники России, стран СНГ, Балтии и других стран.

Система сбыта и снабжения на ООО «ЭМИ» определяется факторами, которые оказывают влияние на сбыт продукции, работ, услуг.

Основными рынками сбыта продукции являются: Российская Федерация - до 90% , страны СНГ - до 10% (Таблица 2.2).

 

Таблица 2.2 - Целевые рынки и потребители ООО «ЭМИ»

Группы продукции	Целевые рынки	Потребители
Предохранители	Россия, СНГ, другие иностранные государства	Промышленность, строители/ЖКХ, электростанции и эл. сети, транспортники, объекты Минобороны
Модульные автоматические выключатели	Россия, СНГ	Промышленность, строители/ЖКХ, электростанции и эл. сети, транспортники, индивидуальные потребители
Блочные автоматические выключатели	Россия, СНГ	Промышленность, строители/ЖКХ, электростанции и эл. сети, транспортники, объекты Минобороны
Пластиковые оболочки и аксессуары	Россия	Промышленность, строители/ЖКХ, индивидуальные потребители

 

 

Все экономические службы ООО «ЭМИ» подчинены директору по финансам и экономике. В организационной структуре управления выделены следующие экономические службы: управление финансово-экономическим планированием; главная бухгалтерия; финансовый отдел; отдел управления персоналом; отдел мотивации персоналом. Основные экономические показатели отражены в Приложении А.

ОсУвеличение объема инвестиций связано с планируемым переносом производства на новую производственную площадку. Снижение показателей прибыли связано с влиянием экономического кризиса, в частности со снижением спроса на рынке низковольтной аппаратуры. Важным становиться проведения анализа платежеспособности, который отображен в Таблице 2.3:

Таблица 2.3 - Анализ платежеспособности ООО «КЭАЗ» за 2011 - 2013гг.

Коэффициент платежеспособности	2011	2012	2013	Отклонение 2013 к 2011
Общий показатель ликвидности	1,10	1,10	1,10	-
Коэффициент текущей ликвидности	1,60	1,60	1,52	-0,08
Коэффициент маневренности функционирующего капитала	1,33	1,33	1,88	+0,55
Доля оборотных средств в активах	0,73	0,73	0,73	-
Коэффициент обеспеченности собственными средствами	0,34	0,34	0,29	-0,05

 

 

Таблица 2.4 - Основные группы конкурентов ООО «ЭМИ» на целевых рынках

Группы продукции	Группы конкурентов	Наименование конкурента
А	1	2
Предохранители (силовые и быстродейству ющие)	Ориентированные на высокую цену	FerrazShawmut, АВВ, Siemens, SchneiderElectric, ETI Electroelement, Bussmann, OEZ.
	Ориентированные на среднюю цену	ОАО «Кореневский завод НВА», ООО «Липецкое ПО «Электроаппарат» ВОС», ООО «Электрозащита» (Санкт-Петербург), Новосибирский электровакуумный завод, Стрерлитомакский УПП ВОС (Башкортостан), ООО «Кварц» (Украина), БелТИЗ (Беларусь, Витебск),
	Ориентированные на низкую цену	ООО «Энерго-Щит» (Щит)
Модульные автоматические выключатели (MCB)	Ориентированные на высокую цену	АВВ, Siemens, SchneiderElectric, Moeller, LG Industrial Systems, Schrack, Legrand, ETI Electroelement, OEZ и другие многочисленные производители в основном из Европы.
	Ориентированные на среднюю цену	ООО «Электро-техническая компания «Флавир» (elRos), ЗАО «Тираспольский электроаппаратный завод» (Молдова), ОАО «Электроавтомат» (Чувашия, Алатырь), ОАО «ДЗНВА», ОАО «Низковольтник» (Октябрьск), ОАО «Дагэлектроавтомат» (Дагестан), ОАО «Черкесский НВА».
	Ориентированные на низкую цену	ООО «Интерэлектрокомплект» (ИЭК), ООО «Дальэлектрокомплект» (ДЭК), ООО «Электро-техническая компания «Флавир» (ЭКФ), ООО «Энерго-Щит» (Щит) и другие российские компании, производящие в основном в Китае.
Блочные автоматические выключатели (MCCB)	Ориентированные на высокую цену	АВВ, Siemens, SchneiderElectric, Moeller, LG Industrial Systems, Schrack, Legrand, ETI Electroelement, OEZ.
	Ориентированные на среднюю цену	ОАО «ДЗНВА», ЗАО «Контактор», ООО «НВА Электротехника» (Новосибирск), ОАО «Дагэлектроавтомат» (Дагестан), ОАО «Черкесский НВА», Ангарский электромеханический завод, ОАО «Низковольтник» (Октябрьск), ОАО «Ново-Вятка» (Киров) Коростеневский УТОС (Украина), ОАО «Новатор».
	Ориентированные на низкую цену	ООО «Интерэлектрокомплект» (ИЭК), ООО «Дальэлектрокомплект» (ДЭК), ООО «Электро-техническая компания «Флавир» (ЭКФ), ООО «Энерго-Щит» (Щит).

 

Основными конкурентами остаются (Таблица 2.4): Чебоксарский электроаппаратный завод (ЧЭАЗ); Дивногорский завод низковольтной аппаратуры. Кроме того, на рынке низковольтной аппаратуры увеличивается число иностранных компаний, в том числе из стран Азии.

В целом, финансово-хозяйственную деятельность ООО «ЭМИ» за 2013 год можно считать успешной. На данном этапе времени предприятие продолжает оставаться платежеспособным, финансово независимым, с достаточно высоким уровнем рентабельности, как производства, так и продаж, с наличием собственных источников формирования запасов и затрат и возможностью привлечения заемных средств.

 

 

2.2 Оценка качества сервисного обслуживания

 

В связи с тем, что процесс управления сервисного обслуживания включает такие структурные элементы как организационная структура, технология, организационная культура и кадры, то мы считаем возможным проведения SWOT-анализа по каждому структурному элементу процесса управления. Это объясняется тем, что анализ каждого структурного элемента позволит более точно определить факторы влияющие на формирование процесса управления чем краткий SWOT-анализ дающий более общие результаты. Сам анализ изображен  на Рисунке 2.1.

На этом рисунке наглядно видно, как возможности взаимосвязаны с угрозами, т.е. выход на новые географические рынки и внедрение современных информационных технологий позволит ООО «ЭМИ» усилить свои слабые стороны и избежать угроз.

После анализа внешней и внутренней среды, слабых и сильных сторон, возможностей и угроз, следует установить линии связи. Для определения цепочек связей между ними составляется матрица SWOT-анализа.

 

	Возможности 1. Нововведения в области технологий. 2. Направление развития политической системы. 3. Изменение степени приверженности покупателей к товарам предприятия. 4. Договорная политика предприятия.	Угрозы 1. Тенденции развития экономики РФ в целом. 2. Тенденции динамики населения. 3. Усиление конкурентной борьбы. 4. Изменение тенденции развития целевого рынка
Сильные Стороны 1. Географическое расположение. 2. Постоянное обучение управленческого персонала. 3.Благоприятный социально-психологический климат. 4. Знание и использование современных информационных технологий по обслуживанию клиентов.	1. Возможность расширения производства  и выхода на новые рынки. 2. Созданный  благоприятный социально-психологический климат на ООО ЭМИ позволит своевременно определить тенденции изменения степени приверженности покупателей. 3. Постоянное обучение управленческого персонала позволит использовать направления развития политической системы в интересах предприятия. 4. Знание и использование современных информационных технологий в управлении позволит построить долгосрочные договорные обязательства с партнерами и сотрудниками предприятия.	1. Благоприятный социально-психологический  климат позволит предприятию  своевременно определить тенденции  развития экономики РФ в целом. 2. Знание и использование современных  информационных технологий в  управлении позволит предприятию  повысить лояльность клиентов, а  так же не зависеть от тенденций  динамики населения в отдельно  взятом регионе 3. Выгодное географическое  положение для потребителей позволит  устоять в конкурентной борьбе. 4. Постоянное обучение управленческого  персонала позволит устоять изменениям  тенденции развития целевого  рынка.
Слабые стороны 1.Относительный уровень прибыли. 2.Высокая текучесть кадров. 3.Слабо развитая организационная культура. 4.Перегруженность отделов функциональными задачами. 5. Контроль и оценка качества обслуживания клиентов.	1. Договорная политика предприятия позволяет ООО ЭМИ не проводить мероприятия по формированию организационной культуры. 2. Нововведения в области технологий позволит предприятию снизить загруженность отделов функциональными задачами по обслуживанию клиентов. 3. Развитие политической системы позволит предприятию повысить уровень прибыли . 4. Изменение степени приверженности покупателей к товарам предприятия позволит уменьшить текучесть кадров. 5.Контроль и оценка качества обслуживания клиентов позволит добиться лояльности клиентов.	1. Выход на новые географические  рынки позволит предприятию повысить  уровень прибыли и избежать  отрицательных тенденция развития  экономики РФ. 2. Выход на новые  географические рынки позволит  предприятию повысить количество  покупателей. 3. Использование новых  информационных технологий позволит  предприятию снизить загруженность  отделов функциональными задачами  и полноценно уделять времени  интересам и потребностям своих  клиентов. 4. Внедрение кодекса организационной  культуры позволит улучшить тенденции  развития целевого рынка. 5.Котроль  и оценка позволит фиксировать  всю необходимую информацию об обслуживании клиентов.

Рисунок 2.1 - Матрица SWOT-анализа ООО «ЭМИ».

 

Очевидно, что процесс управления сервисного обслуживания ООО «ЭМИ» определяются взаимодействием внешних факторов макро и микросреды. К внешним факторам макросреды относят - природа, демография, политика, экономика, социальные факторы, НТП и культура, а к внешним факторам микросреды - потребители, поставщики, посредники, контактны аудитории и конкуренты.

Таким образом, из SWOT - анализа видно, что формирование процесса управления на ООО «ЭМИ» следует сосредоточить на контроле и оценке качества обслуживания клиентов, а так же внедрения новых информационных технологий, которые позволят предприятию снизить загруженность отделов функциональными задачами и полноценно уделять времени интересам и потребностям своих клиентов.

 

 

2.3 Исследование влияния факторов внешней и внутренней среды на сервисное обслуживание

 

Все покупатели сгруппированы в зависимости от региона, в котором они находятся, и с ними работает менеджер, за которым «закреплен» данный регион.

При поступлении звонка в Торговый дом от покупателя (не являющегося дилером или потребителем продукции с ПЗ, а также не имеющего фиксированной скидки по договору с ТД), изъявившего намерение приобрести продукцию ЭМИ, ответственный менеджер управления обслуживания покупателей переводит звонок на менеджера управления по работе с дилерами. Менеджер УРД по данному региону фиксирует информацию о клиенте в своей базе данных «Город-База» и рекомендует клиенту производить закупку продукции у регионального дилера, сообщив его реквизиты и преимущества такой работы (приближенность дилера, экономия на транспортных расходах, цена без наценки на мелкооптовую партию и т.д.). В случае отсутствия менеджера УРД, первичную информацию о клиенте (наименование, телефоны, Ф.И.О. контактного лица) фиксирует менеджер УОП с последующей передачей этой информации менеджеру УРД для занесения в базу данных. Одновременно с этим менеджер УРД сообщает звонящему контактную информацию о региональных дилерах.

Заказы от покупателей принимаются только в письменном виде: они могут быть пересланы по факсу, по почте или электронной почте как через call-центр, так и непосредственно менеджерам УОП. Заявки по телефону не принимаются. Если заказ не был переадресован дилеру (покупатель категорически отказался) или поступил непосредственно от дилера, то он принимается к исполнению.

Для дилеров заключение договора является обязательным, для остальных покупателей - нет, поскольку фактом, подтверждающим договорные отношения, служит счет на предоплату.

Если покупатель не является дилером и не имеет договора поставки с ООО ТД «Электроаппарат», то начальник УОП или бухгалтер вносит в 1С 8.0 договор с наименованием «Расчеты по счету».

Договор с покупателем может заключаться в следующих случаях: по просьбе покупателя (как правило, это предприятия военно-промышленного комплекса); при предоставлении покупателю фиксированной скидки.

Для дилеров заключение договора является обязательным, для остальных покупателей - нет, поскольку фактом, подтверждающим договорные отношения, служит счет на предоплату.

Если покупатель не является дилером и не имеет договора поставки с ООО ТД «Электроаппарат», то начальник УОП или бухгалтер вносит в 1С 8.0 договор с наименованием «Расчеты по счету».

Договор с покупателем может заключаться в следующих случаях: по просьбе покупателя (как правило, это предприятия военно-промышленного комплекса); при предоставлении покупателю фиксированной скидки.

Заявка в транспортную компанию направляется в течение часа после согласования с покупателем способа доставки продукции.

Закрытие заказа покупателя производится автоматически (если сумма заказа = сумме оплаты = сумме реализации) или вручную после полной отгрузки.

По результатам проведенного исследования организации сервисного обслуживания потребителей на ООО «КЭАЗ» были выявлены следующие проблемы:

1. Во-первых, доля сферы сервиса в выручку продаж менее 1% (Таблица  2.1).
2. Во-вторых, результаты проведенного SWOT-анализа организации сервисного обслуживания потребителей показали, что главной проблемой является предугадывание потребностей клиентов. Для того чтобы повысить лояльность клиента, необходимо сохранять его доверие и предлагать новые, интересные ему услуги. Для этого необходимо всегда четко выполнять взятые на себя обязательства, прогнозировать новые желания клиентов и проводить направленные маркетинговые компании. Все это может помочь сделать правильно используемая CARRY CRM система.
3. В-третьих, результаты оценки организации сервисного обслуживания потребителей показали, что для обслуживания клиентов в основном применяется Интернет и 1С. Что в свою очередь лишает всяческого контроля по работе с клиентами и выявление недостатков в работе менеджеров, консультантов, продавцов и службы сервиса. CARRY CRM позволяет специалистам по продажам работать лучше.

 

 

 

3. УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ ПО  СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИИ  СЕРВИСНОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ ТОВАРОВ И УСЛУГ ООО «ЭМИ»