Сущность и принципы маркетинга персонала

Чяв = Тр / (Тсм *Dn * S * Квн), 

где Тр - трудоемкость производственной программы, нормо-часов;

Тсм - продолжительность  рабочей смены или сменный  фонд рабочего времени  одного рабочего, часов;

S - число  рабочих смен в сутках;

Dn - число  суток работы предприятия в  плановом периоде.

       Для расчета требуемого среднесписочного числа рабочих могут быть применены два основных метода: расчет по коэффициенту среднесписочного состава и по планируемому проценту невыходов на работу: 

Чсп = Чяв * Ксп, 

где  Ксп-коэффициент среднесписочного состава. Этот коэффициент рассчитывается как: 

Ксп=Fn / f  , 

Где Fn - номинальный фонд рабочего времени (количество еалендарных рабочих дней);

       f - действительный фонд времени  работы одного рабочего (планируемое  число рабочих дней).

       Планирование  численности вспомогательных, выполняющих  работы, на которые имеются нормы обслуживания, сводится к определению общего количества объектов обслуживания с учетом сменности работ. Частное от деления этого количества на норму обслуживания составляет явочное число рабочих.

       Численность служащих может быть определена исходя из анализа среднеотраслевых данных, а при их отсутствии - по разработанным предприятием нормативам. Нормативы численности в зависимости от их назначения могут разрабатываться не только по каждой отдельной функции управления, группам функций, предприятию в целом, но и по отдельным видам работ (учетные, графические, вычислительные и др.), а также по должностям (конструкторы, технологи, экономисты и др.).

       Численность обслуживающего персонала может  быть определена по укрупненным нормам обслуживания. Например, численность уборщиков - по количеству квадратных метров площади помещений, гардеробщиков - по количеству обслуживаемых людей и др.

       Численность руководителей можно определить с учетом норм управляемости и  ряда других факторов.

 

        1.3. Расчет затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала.

     Затраты на приобретение и использование  персонала делятся на внешние  и внутренние. Как первые, так  и вторые могут быть единовременными  и текущими.

К внешним  единовременным затратам относятся:

• оплата договорных отношений с ВУЗом;
• оплата услуг коммерческих структур по подбору и подготовке персонала и т. д.

К внешним  текущим относятся:

• затраты на сбор и анализ информации в области маркетинга персонала;
• затраты на рекламу;
• представительские расходы;
• командировки сотрудников маркетинговых служб и т. д.

К внутренним единовременным затратам относятся:

• инвестиции, связанные с оборудованием новых рабочих мест и переоснащением существующих;
• вложения средств в дополнительное строительство и оснащение объектов социальной инфраструктуры, учебных подразделений и т. д.

Внутренние  текущие затраты- это расходы  по оплате труда новых сотрудников  или работников с новой квалификацией, расходы по оплате социальных потребностей и др.

       Расходы на персонал – это интегральный показатель, который включает в себя все расходы  связные с функционированием человеческого фактора:

• Затраты на зарплату;
• Выплаты работодателя по различным видам социального страхования;
• Расходы организации на различного рода социальные выплаты и льготы и содержание социальной инфраструктуры;
• Затраты на содержание социальных служб, обучение и повышение квалификации кадров, выплату дивидендов и так далее.

       В рыночной экономике установление допустимой величины расходов на персонал становится отправной точкой для планирования всех других показателей по труду. Если в организации величина расходов на персонал больше чем у конкурентов, то дальнейшая деятельность такой организации становится проблематичной.

       Особую  значимость планирование расходов на персонал приобретает ещё и потому, что в условиях рынка единственным товаром, который будет неуклонно дорожать, является рабочая сила.

На предприятии  должна разрабатываться  карта организации, которая позволяет установить прямые связи с родственными организациями  и определить взаимовыгодные условия сотрудничества в условиях рынка.

       Показатели  расходов на персонал являются новыми для отечественных организаций. Анализ величины этих расходов позволяет  определить эффективность использования  трудовых ресурсов.

       Структура расходов на персонал позволяет судить о степени социальной защищённости персонала.

 Планирование  производительности труда и численности  персонала является необходимым  инструментом поиска путей снижения  расходов на персонал, то есть  уровень расходов на персонал  должен быть ниже, чем достигнутый конкурентами, чтобы обеспечить возможность выживания в условиях рынка.

При планировании производительности труда используется метод прямого счёта и метод  проектирования по факторам.

       Метод прямого счёта позволяет определить возможное уменьшение численности персонала под влиянием конкретных организационных и технических мероприятий.

       При методе планирования производительности по факторам нужна чёткая классификация факторов.

Выделяют следующие  группы:

1. Внешние, независящие от работы организации;
2. Изменение объёмов производства;
3. Структурные сдвиги в производстве;
4. Повышение технического уровня производства;
5. Совершенствование управления организацией производства и труда;
6. Ввод в действие новых объектов.
1. Особую сложность составляет учёт факторов, не зависящих от работы организации. В этом случае составляется прогноз для принятия мер по изменению численности работающих и затрат на персонал.
2. При увеличении объёмов производства рост производительности труда достигается за счёт того, что численность руководителей и специалистов возрастает в гораздо меньшей степени, чем объём производства:

РТ З ; ПТ- производительность труда.

3. При изменении структуры продукции эффект достигается за счёт снижения трудоёмкости продукции.
4. При повышении технического уровня производства происходит совершенствование конструкции изделия, применяются новые материалы, внедряются механизация и автоматизация; снижение численности происходит в результате снижения трудоёмкости изготовления продукции или работ по обслуживанию производства.
5. При совершенствовании управления производством, как правило, улучшается структура управления и производственная структура, что позволяет сократить численность руководителей специалистов. 

 

Совершенствование организацией производства предусматривает  осуществление мероприятий по развитию специализации в основном и вспомогательном производстве, внедрению прогрессивных методов обслуживания и ремонта оборудования.

Повысить производительность труда можно за счет улучшения  организации труда:

• Бригадная оплата труда
• Повышение квалификации кадров
• Совершенствование нормирования труда, стимулирование труда и т. д.

 

    1.4. Источники и пути  покрытия потребности  в персонале.

    Источники покрытия потребности в персонале  могут быть внешними и внутренними  по отношению к организации-работодателю

    Внешние источники – это объекты профессиональной инфраструктуры, обеспечивающие покрытие потребности в персонале организации. Внутренние источники – это возможности  организации в самообеспечении  потребности в персонале.

    Пути  покрытия потребности в персонале  представляют собой способы приобретения персонала у определенного источника  покрытия кадровой потребности.

    При определении путей покрытия дополнительной потребности в персонале по степени  участия организации в процессе приобретения сотрудников обычно выделяют две разновидности: активные и пассивные.

    Активные  пути покрытия потребности в персонале:

1. организация набирает персонал непосредственно в учебных заведениях посредством заключения двусторонних соглашений, как с данным учебным заведением, так и с участником обучения;
2. организация представляет заявки по вакансиям в местные или межрегиональные службы занятости (биржи труда);
3. организация использует услуги консультантов по персоналу, и могут также выполнять посреднические функции по подбору кандидатов) и услуги специализированных посреднических фирм по найму персонала;
4. организация вербует новый персонал через своих сотрудников. Это происходит главным образом в трех направлениях: вербовка кандидатов из семейного круга сотрудников; вербовка кандидатов в других организациях; вербовка в учебных заведениях;
5. организация заключает лизинговые соглашения с другими работодателями на определенных условиях предоставления кадровых ресурсов.

    Пассивные пути покрытия потребности в персонале:

1. организация сообщает о своих вакантных местах через рекламные объявления в средствах массовой информации и специальных изданиях;
2. организация ожидает претендентов после проведения рекламной компании местного характера.

    В таблице 4 показана зависимость выбора путей получения персонала от ситуации на рынке труда. Через буквенно-цифровую индексацию обозначены: соответствующая группа (А – активные, П. – пассивные) и порядковый номер пути (исходя из приведенной выше последовательности их описания).         

                                                                                                           Таблица 4.

 

    Перечисленные варианты путей привлечения персонала  связаны с внешними источниками  покрытия потребности в кадрах. Собственная организация может рассматриваться в качестве внутреннего  источника. Путями покрытия потребности в персонале в данном случае являются: перемещение сотрудников в рамках одного или нескольких подразделений, причем оно может происходить либо с соответствующим переобучением, либо без него; перемещение сотрудников на более высокий иерархический уровень организации (как правило, с получением дополнительного обучения); формирование новой функциональной роли сотрудника в рамках прежнего рабочего места при соответствующем дополнительном обучении.

    Сущность  маркетинговой работы по выбору путей  покрытия потребности в персонале  сводится к следующим основным этапам:

1. установление источников покрытия потребности;
2. определение путей привлечения персонала;
3. анализ источников и путей с точки зрения их соответствия требованиям качественных и количественных параметров потенциальных сотрудников, а также затрат, связанных с использованием того или иного источника и пути привлечения персонала;
4. выбор альтернативных или комбинированных вариантов источников и путей.