Стратегия деятельности проектируемого предприятия

       

Программа деятельности 

Задача предприятия 
 

Задачи маркетинга

 
 
 
 

Стратегия маркетинга 
 
 
 
 
 
 
 

Рисунок 4

3.3 План развития  хозяйственного портфеля

       Хозяйственный портфель (корпоративный портфель, портфель деловой активности, портфель видов деятельности) (business portfolio) - совокупность отдельных направлений деятельности предприятия. Хозяйственный портфель должен соответствовать возможностям предприятия и конкретным условия  внешней среды. Фирма на основе периодически проводимого анализа портфеля деловой  активности должна определять, какие  направления деятельности следует  развивать и в какой степени, а какие - ликвидировать. При разработке стратегий развития хозяйственный  портфель может быть расширен за счет включения в него новых видов  деятельности.

       План  предприятия как один из этапов стратегического  планирования его деятельности представляет собой установление базисных показателей его работы. В последнее время предприятия общественного (массового питания) вне зависимости от их принадлежности и форм собственности планируют: валовый доход, валовый товарооборот с выделением товарооборота по продукции собственного производства, удельный вес собственной продукции, численность работников, прибыль в сумме и в процентах к товарообороту, издержки производства и обращения, НДС. Для вновь вводимых и реконструируемых предприятий немаловажное значение имеют такие показатели, как срок окупаемости и эффективность капиталовложений.

       При этом следует добавить, что каждое предприятие общественного (массового) питания может по своему усмотрению планировать себе и другие показатели, обеспечивающие его рентабельность. Но в каждом конкретном случае руководитель согласовывает показатели деятельности своего предприятия либо с вышестоящим органом (администрация; Совет директоров, и т.д.), либо утверждает план на Совете коллектива (в случае ТОО, МП, частного предприятия). 
 
 

       

       

3.4 Стратегия  роста предприятия 

       Стратегию выбирают на основе анализа, проведенного на трех уровнях.

       На  первом уровне выявляют внутренние возможности, которыми предприятие может воспользоваться – возможность интенсивного роста. Выделяют три возможности интенсивного роста:

1. Глубокое внедрение на рынок. Это возможность заключается в изыскании предприятием путей увеличения сбыта своих товаров, услуг на своем обычном сегменте. Для этого предприятие может: использовать методы стимулирования продажи, позволяющие привлечь новых потребителей, использовать новые формы обслуживания (обслуживание в цехе, на дому, обслуживание на заказ и т.д.).
2. Расширение границ рынка – заключается в том, что предприятие может попытаться сбыть свою продукцию за пределами того сегмента рынка, где оно обычно работает.
3. Совершенствование товара – заключается в том, что предприятие может увеличить сбыт и привлечь новых потребителей на всех сегментах за счет создания новых или усовершенствования старых товаров и услуг.

       Так, возможности интенсивного роста  в примере 1 могли бы, например, быть: выпуск и продажа полуфабрикатов высокой степени готовности через  магазин кулинарии; организация  продажи продуктов различной  степени готовности непосредственно  в цехах после работы; организация  праздничных торжеств по желанию  клиента (на дому, даче, отдыхе и т.д.)

       На  втором уровне выявляют возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли – возможность интеграционного роста. Интеграционный рост может идти в плане:

1. Регрессивной интеграции – возможность предприятия поставлять под контроль своих поставщиков (централизованных и децентрализованных).
2. Прогрессивной интеграции – возможность предприятий – изготовителей (заготовочных предприятий) поставить под контроль реализацию своей продукции в столовых доготовочных.

       Возможность интеграционного роста имеет  ограниченные возможности для предприятий  массового питания. Как правило, это возможно для крупных финансово  независимых предприятий, содержащих в своем составе как столовые заготовочные, так и доготовочные.

       Вообще, если говорить о возможностях роста, как интенсивного, так и интеграционного, то наиболее широкие возможности  имеет предприятие общественного  питания, работающее на рынке массового  потребителя, и более узкие возможности  – предприятие, обеспечивающее питание  определенного контингента и  находящееся на дотациях.

       На  третьем уровне выявляют возможности, открывающиеся за пределами предприятия и отрасли в целом – диверсификационный рост. Диверсификация производственно-сбытовой деятельности представляет собой разработку и производство новых видов товаров с последующей их продажей на новых рынках.

       Для предприятий массового питания наиболее приемлемы первый и второй уровни стратегии роста. Так, интенсивный рост оправдан в том случае, когда предприятие не до конца использовало свои потенциальные внутренние резервы (узок перечень предоставляемых услуг, не используется НОТ на производстве, специфика предприятия не соответствует потребностям рынка и т.д.).

       В целом все вышесказанное можно  представить следующей схемой (рисунок 5). Насколько эти перечисленные направления будут перенесены в практическую плоскость производственных планов предприятия, будет зависеть, прежде всего, от поставленных пред предприятием задач, его ресурсов, внешней среды, окружающей данное предприятие, тенденций изменения самих направлений в будущем. 

         

       

         

 
 

       

         
 
 

         
 

       Рисунок 5 – Возможности роста предприятия 

       Таким образом, если, например, предприятие  ставит перед собой задачу дальнейшего  роста, а выпускаемая продукция  хорошо себя зарекомендовала среди  потребителей и пользуется достаточно гибким спросом, то такое предприятие  может выбрать для себя дальнейшее продвижение на рынок в качестве стратегии и снижение цены в качестве тактики.

       Задача  дальнейшего роста предприятия  может быть также решена путем  разработки новых видов продукции (что потребует, возможно, затрат на технологические исследования и  разработки) или посредством расширения рынков сбыта (что потребует расходов на изучение этих рынков). Если же при  задаче роста окружение предприятия  представлено сравнительно небольшими предприятиями, различающимися по своей  ориентации на рынок и технологическим  возможностям, то можно избрать стратегию  диверсификации, пытаясь приобрести (или контролировать ) другие предприятия, фирмы.

       

       После того, как стратегия дальнейшего  развития предприятия будет одобрена на высшем уровне – его руководителями, она должна быть преобразована в  конкретные операционные планы для  каждого подразделения. При этом следует добавить, что на стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы:

1. Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск является фактом жизни компании, но высокая степень может разрушить компанию.
2. Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.
3. Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.
4. Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

Основные  вопросы и задачи стратегического  планирования:

- стратегическое  планирование представляет собой  процесс выбора целей для организации  и решения о том, что следует  сделать для их достижения;

- стратегическое  планирование обеспечивает основу  для всех управленческих решений;

- стратегические  планы должны разрабатываться с общефирменных, а не индивидуальных позиций;

- существует  устойчивая положительная корреляция  между формальным планированием  и успехом организации;

- ключевыми  компонентами  стратегического планирования являются цели, указания для принятия решений и основные этапы процесса планирования.

       Первым  и, вероятно, самым решающим плановым решением является выбор целей организации  – ее миссии и конкретных целей, обеспечивающих ее выполнение. Первостепенной целью организации является осуществление  ее миссии, т.е. смысла ее существования. Миссия должна быть официально сформулирована и о ней должно быть сообщено сотрудникам  организации. Миссия служит в качестве ориентира, на котором руководители основывают свои решения. Выбор слишком  узкой цели может сузить возможности  руководства находить альтернативы при принятии решений. Выбор слишком  обширной миссии может повредить  успеху организации. Цели должны быть конкретными и измеримыми, ориентированными во времени, долгосрочными или краткосрочными, достижимыми или перекрестно  поддерживающими.

       Анализ  внешней среды представляет собой  процесс, посредством которого руководство  оценивает изменения во внешней  среде и изучает внешние возможности  и опасности, могущие помочь или  затруднить достижение целей организации. Руководство должно определить внутренние сильные и слабые стороны организации, чтобы эффективно осуществлять планирование.

       В распоряжение организации имеются  четыре стратегические альтернативы – органический рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов. Руководство выбирает стратегию после того, как проведет анализ внешних возможностей и опасностей, внутренних сильных и слабых сторон и оценит все свои альтернативы и варианты.

       Ограниченный  рост. Стратегия, для которой характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.

       Рост. Стратегия роста, осуществляемая путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателя предыдущего года.

       

       Рост  может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти  путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных  отраслях в форме вертикального  или горизонтального роста (например, производитель приобретает оптовую фирму – поставщика или одна фирма по производству пирожных приобретает другую).

       Сокращение. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здоровый путь рационализации и переориентации направлений. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение и переориентация.