Стратегическое планирование маркетинга

Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение.

Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

5. Реализация стратегии. Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может “провалиться”, если не принять мер по его реализации. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что, либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Успешной реализации стратегии способствует соблюдение следующих требований:

• цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими;

• необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.

6. Оценка и контроль стратегии. Оценка и контроль реализации стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

• определение того, что и по каким показателям проверять;

• оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

• выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

• осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей.    

1.4. Преимущества и недостатки стратегического планирования

Основное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.

Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей фирмы.

В отечественной практике управления предприятиями стратегическое планирование применяется редко. Однако в промышленности развитых стран оно становится скорее правилом, чем исключением.  [10,185]

     Особенности  стратегического планирования:

     • должно  дополняться текущим;

     • стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства фирмы ежегодно;

     • годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно с разработкой годового финансового плана (бюджета);

     • большинство западных компаний считает, что механизмы стратегического планирования должен быть усовершенствован.

Наряду с явными преимуществами стратегическое планирование имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его применения, лишают его универсальности в решении любых хозяйственных задач.

     Недостатки и ограниченные возможности  стратегического планирования:

1. Стратегическое планирование  не дает и не может дать  в силу своей сущности детального описания картины будущего. То, что оно может дать — качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке и в бизнесе, чтобы ответить на главный вопрос — выживет или нет туристическая фирма в конкурентной борьбе.

2. Стратегическое планирование  не имеет четкого алгоритма  составления и реализации плана. Его описательная теория сводится к определенной философии или идеологии ведения бизнеса. Поэтому конкретный инструментарий во многом зависит от личных качеств конкретного менеджера, а в целом стратегическое планирование — симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента, способность менеджера вести туристическую фирму к стратегическим целям. Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов: высокого профессионализма и творчества служащих; тесной связи организации с внешней средой; обновления продукции; совершенствования организации производства, труда и управления; реализации текущих планов; включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач предприятия.

3. Процесс стратегического  планирования для своего осуществления  требует значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным планированием. Это объясняется более жесткими требованиями к стратегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде. Численность работников, занятых стратегическим планированием, выше, чем в перспективном.

4. Негативные последствия  ошибок стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем в традиционном, перспективном. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для предприятий, осуществляющих безальтернативную хозяйственную деятельность. Высокая степень риска в перспективном планировании может быть объяснена теми областями производственно-хозяйственной деятельности, в которых принимаются решения о выпускаемой продукции; направления вложений средств; новые возможности осуществления бизнеса и т.п.

5. Стратегическое планирование  должно быть дополнено механизмами  реализации стратегического плана, т.е. эффект может дать не планирование, а   стратегическое управление, ядром которого является стратегическое планирование. А это предполагает, в первую очередь, создание на предприятии организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, системы мотивации труда, гибкой организации управления и т.п. Поэтому создание подсистемы стратегического планирования на конкретном предприятии следует начинать с наведения порядка в системе управления, с повышения общей культуры управления, укрепления исполнительской дисциплины, совершенствования обработки данных и т.п. В этом отношении стратегическое планирование — не панацея от всех управленческих болезней, а всего лишь одно из средств. [1,48]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. МАРКЕТИНГ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТУРИСТСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1. Общая характеристика туристической фирмы «Евро-тур»

Предприятие, которое будет рассматриваться в данной работе и на основании деятельности, которой будет проводиться   дальнейший   анализ, является туристическая фирма «Евро-тур».  Данная   фирма   является   одной   из туристических фирм города Волковыска, Гродненской области.

 Туристическая фирма "Евро-Тур" была основана 29 февраля 2004 года.   В   настоящий   момент   является   одной из успешнейших фирм города Волковыска.

Фирма сотрудничает с ведущими белорусскими туристическими организациями  в различных регионах Беларуси и ближнего зарубежья. В 2006 году фирма впервые выступила в качестве тур оператора в летней программе «В Испанию прямо из Волковыска». В этом же году фирма награждена дипломом Международной наградой выставочного центра «InterSib» за профессиональную работу.  В 2007 году впервые были предложены собственные   туристические   программы   по   Гродненской и Брестской   областям, получившие признание волковычан, иногородних   и   иностранных   туристов   - познавательный тур по Беловежской пуще, Брестской области и сплав на байдарках под названием "Тайны реки Нёман". Огромную популярность завоевали круизы по Августовскому каналу на теплоходе туристического класса.  

Помимо организации внутренних туров, "Евро-Тур" активно работает в сфере приема в Волковыске иностранных граждан, предоставляя полный комплекс туристических услуг. Фирма осуществляет обслуживание, как туристических групп, так и индивидуальных туристов, иностранных граждан, прибывающих в Волковыск, как с деловыми, так и с частными целями.

На сегодняшний день штат сотрудников фирмы составляет 6 человек. Налажены контакты со всеми ведущими гостиницами города, а также крупнейшими санаториям Волковысского района – «Пролеска». В офисе фирмы организована продажа авиабилетов во все направления на рейсы белорусских и иностранных авиакомпаний.  По итогам сезона 2008 года туристическая фирма "Евро-Тур" является одной из лидирующих туристических фирм города Волковыска. 31 июля 2008 года Администрация города Волковыска подводила итоги конкурса на   лучшее   малое   предприятие (предприниматель). В номинации "Туристические услуги" победитель - "Евро-Тур". Критерии, по которым происходил отбор: Выполнение производственных показателей, финансово-экономические результаты, квалификационный уровень, охрана труда и социальные результаты деятельности, научно-технический уровень производства, качество предоставляемых услуг.

Фирменный лозунг компании «Евро-тур», который обладает рекламными функциями и функцией гарантии качества звучит так:

                         ОТКРОЙТЕ МИР ВМЕСТЕ С НАМИ!

                         OPEN UP THE WORLD WITH US!

Итак, из вышесказанного мы выделяем  только  то,  что  представляет  из себя фирма, а теперь перейдем непосредственно  к  рассмотрению  особенностей маркетинга на этом рынке и прочих вопросов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Оценка конкурентной стратегии предприятия

На рекламу и другие маркетинговые мероприятия уходят сотни, а то и тысячи   долларов, ведь именно качественная реклама гарантирует конкурентоспособность предприятия. Рекламодатели хотят знать, насколько оправданы эти расходы.  Узнать это можно лишь проведя оценочные исследования.

Обращаю внимание на то, что оценочные исследования могут и должны проводиться до начала рекламной кампании  при  выборе  того  или   иного рекламного средства. Такой расчет весьма прост, если использовать ''формулу рейтинговых затрат'':

      РЗ = Стоимость  единицы обращения

              Рейтинг программы или издания

Например, для рекламы ''бегущей строкой'' рейтинговые затраты составляют

      РЗ = 100р.  = 3.125 при показе менее двух  раз в день

                 32%   /процентный рейтинг предоставлен                                     рекламным отделом ДВТРК/

          РЗ = 100р. = 1.7 при показе больше  двух раз в день

                 57%

Таким образом, реклама ''бегущей строкой'' будет наиболее эффективна при демонстрации более двух раз в день. Эту же формулу активно используют при сравнении двух и более носителей рекламы.  В этом случае выбирается рекламное средство с наименьшими рейтинговыми затратами.

Аналогичный расчет эффективности рекламы можно проводить с помощью формулы ЗНТ (затраты на тысячу):

      ЗНТ = Рекламный тариф (за полосу или 30 сек) • 1000

                  Совокупный просмотр

Где совокупный просмотр выражается в   количественной   оценке   целевой аудитории. Существует огромное количество методов оценки эффективности рекламных мероприятий. Вопрос в том, какие из методов на самом деле реально отражают действительность, и какие из них доступны для рядовой тур фирмы.

    1) подсчет непосредственного отклика

   2) коммуникативные тесты

     3) тесты на запоминание

Они показывают, какие объявления лучше всего привлекают и удерживают внимание потребителей.  У такого теста есть множество вариантов.  Можно опрашивать случайных людей на улице или провести телефонный опрос после первого дня показа рекламного ролика либо недельного.  В другом варианте теста набирают для просмотра определенной программы и связываются с ними на следующий день. Этот вариант снижает затраты на исследование и сокращает время проведения опроса.

      Людям задают  несколько вопросов, подобных следующим:

  - Помните ли вы, что  видели какую-нибудь рекламу туристической  фирмы?

  - Помните ли вы, что  видели рекламу туристической  фирмы «Евро-тур»?

  - (Если да) Что показывалось  в рекламном ролике?

  - Что говорилось во  время ролика?

  - Какое впечатление  произвела реклама?

  - Какие идеи она  содержала?

Результаты теста анализируются с точки зрения того, какая часть опрошенного населения помнит рекламу, что именно из рекламного ролика запомнилось лучше всего и т.д.  Обычно такие тесты проводятся в начале рекламной кампании для оценки самого рекламного ролика и силы его влияния на потребителя.

Немного иначе выглядят тесты на запоминание печатной продукции.

Респонденты разделяются не три категории: