Совершенствования маркетинга персонала в Западно-Сибирской дирекции инфраструктуры

 

Группы основных средств	Остаточная стоимость на 01.01.2013 г, тыс.р.	Доля в составе основных средств, %	Остаточная стоимость на 31.12.2013 г, тыс.р.	Доля в составе основных средств, %	Абсолютное отклонение, тыс.р.	Изменение доли в составе основных средств,                   %
Машины и оборудование  (кроме офисного)	1 708	31	3 426	50	1 718	19
Офисное оборудование	413	8	842	12	429	5
Транспортные средства	2 707	49	2 027	30	-680	-19
Производственный и хозяйственный инвентарь	673	12	491	7	-182	-5
ИТОГО	5 501	100	6 786	100	1 285	0

 

 

Балансовая стоимость основных средств за 12 месяцев 2013 года увеличилась  на 1 285 тыс. руб. Основная доля основных средств относится к группе «машины и оборудование, вычислительная техника» (50%), так же значительную долю в составе основных средств занимает группа «транспортные средства» (30%). Сумма начисленной амортизации  по основным средствам за 12 месяцев 2013 года составила   2 087 тыс. руб.

Проанализировав основные экономические и кадровые показатели Западно-Сибирской дирекции инфраструктуры можно сделать вывод, что данная организация не является убыточной. Прибыть дирекции увеличивается, численность персонала растет, что говорит о привлекательности компании на рынке.

 

 

2.2 Описание существующей практики маркетинга персонала в Западно-Сибирской дирекции инфраструктуры

 

 

На Западно-Сибирскую дирекцию инфраструктуры распространяется документ, принятый к исполнению по всему холдингу ОАО «РЖД» «Стратегия развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» на период до 2015 года».

Целями внедрения данной стратегии являются:

а) повышение конкурентоспособности компаний холдинга «РЖД» как работодателей на рынке труда за счет систем развития кадрового потенциала, оплаты труда, мотивации, оценки персонала, его социальной поддержки;

б) соответствие компетенций менеджеров среднего и высшего звена в области корпоративных финансов, управления бизнесом, внедрения принципов и технологий управления организацией, ориентированных на результат, требованиям стратегии развития холдинга;

в) оптимальные возрастная структура и качественный состав персонала компаний холдинга;

г) реализация инновационного потенциала персонала компаний холдинга через организацию действенной системы постоянных улучшений в холдинге;

д) сформировавшаяся корпоративная система непрерывного обучения работников компаний холдинга на основе планирования индивидуального развития и контроля знаний;

е) повышение эффективности деятельности персонала за счет совершенствования системы оценки и мотивации;

ж) достижение запланированного роста производительности труда, соотносимого с финансово-экономическими показателями деятельности;

з) единая корпоративная система использования и ротации персонала за счет развития базы вакансий и резерва кадров;

и) высокая привлекательность и престижность работы в холдинге за счет развития статуса социально ответственной компании;

к) соответствие деятельности по управлению персоналом международным стандартам менеджмента качества;

л) применение в сфере управления персоналом передовых информационных и управленческих технологий на уровне ведущих железнодорожных компаний мира.

Достижение целевого состояния будет также способствовать социальной стабильности в обществе, сохранению роли ОАО «РЖД» как одного из крупнейших российских работодателей, росту социального благосостояния работников, улучшению качества их жизни и профессиональному развитию. Другими словами, совершенствование системы маркетинга персонала.

Сильные стороны проекта:

а) относительно высокая конкурентоспособность на рынке труда, в том числе за счет стабильности занятости, уровня оплаты труда, условий труда, социального пакета;

б) лидирующие позиции на ряде региональных рынков труда; высокая приверженность персонала работе в холдинге;

в) высокая базовая квалификация персонала, обеспеченность хорошо подготовленными профильными специалистами, наличие системы соответствия профессиональной подготовки занимаемым должностям;

г) наличие большого числа специалистов, обеспечивающих реализацию различных бизнес-направлений деятельности;

д) широкие возможности для внутрикорпоративного перемещения и ротации персонала и др.

Слабые стороны проекта:

а) отсутствие единой методики входной оценки и проведения найма персонала;

б) недостаточные возможности ротации персонала внутри холдинга вследствие несовершенства информационных баз вакансий;

в) невысокая информативность оценки персонала в ходе аттестации для целей мотивации, профессионального развития, карьерного роста, недостаточно распространенная практика индивидуальных оценок эффективности, составления ежегодных планов развития;

г) недостаточное количество объективных критериев по оценке личного потенциала, ценности работника при формировании резерва кадров;

д) ограниченные возможности карьерного роста для высокоэффективных работников, не позволяющие перспективным и амбициозным работникам расти в холдинге по принципу «сверхинтенсивная работа – быстрый рост»;

е) недостаточная практическая направленность обучения на рост компетенций и навыков и др.

Также мы провели анкетирование персонала. Для определения уровня развития внутреннего маркетинга были использованы такие методы, как анализ “важность-исполнение” в сочетании с теорией мотивации труда Ф. Герцберга и методика   Organizational  Commitment  Questionnaire  (OCQ)  для измерения лояльности персонала. Выборка составила 50 человек. Включение сотрудников в выборку происходило по типу – стихийный отбор.

Так сотрудникам предоставляется перечень атрибутов, характеризующих персонал (таблица 2.4). Сотрудников просят оценить по пятибалльной шкале важность и уровень исполнения каждого атрибута.

 

Таблица 2.4 – Перечень атрибутов, характеризующих персонал

 

Описание атрибута	Важность	Исполнение
1	2	3
Быть лидером в своей группе
Делать стоящую, интересную и качественную работу
Иметь больше свободы на работе
Достигать личных целей относящихся к работе
Иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами
Окончание таблицы 2.4
1	2	3
Иметь возможность для профессионального роста
Получать новые навыки и знания
Иметь хорошие рабочие условия
Получать хорошую зарплату
Быть по достоинству оцененным своим руководителем
Помогать своей фирме достичь целей
Иметь продвижение по службе
Быть частью своей рабочей группы
Иметь стабильную и надежную работу
Быть информированным о результатах своей работы
Участвовать в принятии решений

 

После проведения опроса средний балл по категориям “важность” и “исполнение”  для каждого атрибута для анализа наносится на карту “важность” и “исполнение” (рисунок 2.2).

 

 

Рисунок 2.2 – Карта «важность-исполнение»

 

Таким образом, наиболее выигрышную позицию  занимает атрибут  «иметь хорошие рабочие условия». Руководству в дальнейшей своей работе следует сохранять, а лучше улучшать хорошие рабочие условия.

Далее идут атрибуты: «делать стоящую работу», «иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами», «получать хорошую зарплату».

По результатам анализа «важность-исполнение» можно сделать вывод, что состояние внутреннего маркетинга на предприятии удовлетворительное.

Далее измеряется лояльность персонала при помощи опроса персонала по методике Organizational Commitment Questionnaire (OCQ). Данный опросник представлен в таблице 2.5.

 

Таблица 2.5 – Опросник для измерения лояльности

 

Утверждение	А	B	C	D	E	F	G
1	2	3	4	5	6	7	8
1. Я готов  работать сверхурочно на благо  организации
2. Я рассказываю  моим друзьям о том, как хорошо  работать в ...
3. Я не сильно  предан организации
4. Я согласен  почти на любую работу, чтобы  остаться в ...
5. Я нахожу, что  мои ценности и ценности организации  очень схожи
6. Я горжусь  тем, что могу сказать: «Я - часть  организации»
7. Аналогичную  работу я могу выполнять в  другой организации не хуже
8. Ради организации  я готов повышать производительность  своего труда
9. Даже незначительного  уменьшения моей заработной платы  было бы достаточно для ухода  из организации
10. Я рад, что  выбрал именно эту организацию  из тех, которые рассматривал  при устройстве на работу
11. Преданность  организации вряд ли сулит  много выгод
Окончание таблицы 2.5
1	2	3	4	5	6	7	8
12. Часто мне  трудно согласиться с политикой  организации в отношении каких-либо  вопросов
13. Я действительно  забочусь о судьбе организации
14. Для меня  это лучшая из всех организаций, в которых я работал

 

Примечание: А – абсолютно не согласен (1 балл), B – не согласен (2 балла), C – скорее не согласен (3 балла), D– не имею определенного мнения (4 балла), E – скорее согласен (5 баллов), F – согласен (6 баллов),G – абсолютно согласен (7 баллов).

 

В ОАО «РЖД» большинство сотрудников лояльны к организации. Больше всего согласных с утверждением «я рад, что выбрал именно эту организацию из тех, которые рассматривал при устройстве на работу» (оценка  5,25). В то же время настораживает ответ: «аналогичную работу я могу выполнять в другой организации не хуже» (оценка 5,05). Это говорит о том, что большинство сотрудников имеет высокую квалификацию и могут выполнять высококачественную работу и в другой организации. Таким образом, обследовано настроение в коллективе, отношение персонала к своим коллегам и к руководству, отношение к организации в целом.

В нашем монопроекте мы будем разрабатывать программу обучения, направленную на рост компетенций и навыков, чтобы исключить одну из слабых сторон принятого проекта по развитию персонала.

Таким образом, мы выяснили, как реализуется маркетинг персонала на практике в Западно-Сибирской дирекции инфраструктуры, а также предложили проект для его совершенствования.

В заключение главы можно сделать следующие выводы.

ОАО «РЖД» уделяет большое внимание маркетингу персонала, был разработан проект рассчитанный на пять лет «Стратегия развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» на период до 2015 года». Мы проанализировали документ и выявили сильные и слабые стороны данного проекта. Также мы провели анкетирование персонала, чтобы оценить уровень развития внутреннего маркетинга. Результаты анкетирования оказались удовлетворительными, что говорит о том, что в дирекции уделяется большое внимание развитию данной подсистемы.

Таким  образом, внутренний маркетинг на ОАО «РЖД»  сегодня рассматривается как новое и самостоятельное направление в кадровом менеджменте. Внедрение или совершенствование внутреннего маркетинга помогает обеспечить необходимое сотрудничество работодателя и работника, а также повысить лояльность сотрудников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Проект совершенствования  системы маркетинга персонала  в Западно-Сибирской дирекции  инфраструктуры

 

 

3.1 Управление содержанием  и сроками проекта по совершенствованию системы маркетинга персонала в Западно-Сибирской дирекции инфраструктуры

 

 

Как показало проведенное нами исследование, в Западно-Сибирской дирекции инфраструктуры существуют следующие проблемы: