Совершенствования маркетинга персонала в Западно-Сибирской дирекции инфраструктуры

г) профориентационная – аттестация и деловая оценка персонала, разработка профессионального обучения, формирование внешнего заказа на подготовку специалиста;

д) социальная – решение социальных проблем работников, урегулирование социальных трудовых отношений, повышение удовлетворѐнности трудом и качеством жизни работника;

е) персональная – формирование у работников потребностей в личных и профессиональных достижений;

ж) организационная – управление маркетинга персонала, проведение маркетинговых мероприятий, оценка эффективности [5].

 

 

1.2 Анализ статьи практического применения маркетинга персонала в организации

 

 

Статья, которую мы рассмотрим – это «Маркетинг персонала как инструмент управления неопределенностью внутренней среды предприятия при адаптации персонала» Чащина В.В. Данная статья была опубликована в журнале «Российское предпринимательство» № 4, выпуск 1 (181) за 2011 год, cтр. 85-90.

По мнению автора, адаптация персонала сегодня по праву считается одним из основных элементов как системы управления персоналом, так и системы управления развитием предприятия в целом.

В то же время сложившийся в российской теории управления организацией подход к исследованию методологических основ адаптации персонала и разработке механизмов осуществления адаптации новых работников не всегда отвечает реалиям постиндустриальной, информационной экономики и общим принципам так называемой «организации будущего»: организации как бизнес-системы, отличающейся слабой формализацией внутренней среды, децентрализацией, инновационностью, слабой иерархичностью.

Автор приводит следующий пример: «Трудовая адаптация персонала – это взаимное приспособление работника и организации», − указано в работе Кибанова А.Я., Дураковой И.Б. [6]. В данном источнике также выделяются следующие цели адаптации: уменьшение издержек инкорпорирования нового сотрудника, сокращение текучести рабочей силы, увеличение удовлетворенности персонала работой. На основе данных положений представляется целесообразным уточнить телеологию процесса адаптации персонала. Например, снижение текучести кадров не может являться одной из главных, выделенных задач адаптации персонала, поскольку зачастую закрепление сотрудников на предприятии связано со снижением их социальной мобильности, творческой, профессиональной активности. То же самое можно сказать и об удовлетворенности трудом. При высочайшем уровне мотивации сотрудников эффективность их деятельности может быть недостаточной.

Снижение издержек инкорпорирования новых сотрудников (определяемое лишь качественно) также не может служить самостоятельным ориентиром без сравнения с величиной издержек на саму адаптацию.

Наконец, наиболее существенное замечание: декларируемый в приведенном выше определении взаимный характер адаптации (работника и предприятия) никак не учитывается при рассмотрении конкретных этапов и механизмов адаптации. Более того, часто de facto здесь рассматривается лишь адаптация работника, а предприятие выступает в роли своеобразного лапласового субъекта – всезнающего и неизменного.

Автор говорит о том, что помочь в решении вышеуказанных управленческих проблем может маркетинг персонала (как внутренний, так и внешний), поскольку адаптация, или процесс доопределения трудового контракта, связаны с созданием уникальной конфигурации сотрудничества. Но уникальное взаимодействие как раз и формируется маркетинговой деятельностью.

Он рассматривает архитектуру модели устойчивого предприятия, ориентированного на маркетинг, по Ф. Котлеру, включающую в себя стратегию (картирование, нацеливание, позиционирование), тактику (дифференциация, комплекс маркетинга) и реализацию стоимости.

Соответственно, первый этап системы мероприятий маркетинга персонала в адаптационном смысле подразумевает необходимость осуществления (стимулирования) познавательной активности акторов (в том числе в отношении автоинформированности), что соответствует устранению структурно-семиотических неопределенностей.

На втором этапе наиболее важной становится экспликация контента и контекста взаимодействия акторов, выявление инфраструктуры возможностей (структуры ограничений). Именно здесь происходит интеграция предложения и доступа, взаимная «продажа» или, по Котлеру – закладывается основа для долгосрочных отношений, кооперации акторов, что соответствует снятию информационных неопределенностей.

Наконец третий этап не только посвящен формированию конкретных рутин взаимодействия − выявлению в процессе производственных коммуникаций активаторов стоимости, осуществлению процесса реализации стоимости как технологии потребления, но и во многом имеет критериальный смысл и подразумевает конструирование индикаторов, триггеров стоимости.

Целесообразно подчеркнуть, что маркетинг персонала является эффективным механизмом дополнения неявного, отношенческого контракта, которое реализуется в различных формах и процедурах согласования. Адаптация при этом становится не только процессом, имеющим конкретные цели и временные границы, но и общим принципом деятельности организации. Пользуясь сравнением процесса адаптации с конфликтом, можно заметить, что адаптация, как и конфликт − необходимая и неизбежная часть жизни предприятия, и целесообразно говорить не только о локальных адаптациях, но и о маркетинговой инфраструктуре, обеспечивающей последовательное развитие адаптационных механизмов.

Таким образом, автор высказывает мнение, что не только вновь нанятый персонал адаптируется к внутренней среде предприятия, но и предприятие испытывает воздействие индивидуальных особенностей нанимаемых работников. Этот взаимный процесс адаптации связан с разного рода неопределенностями, инструментом управления которыми, по мнению автора, является маркетинг персонала, способный эффективно влиять на целевые функции и параметры ограничений хозяйственной жизни организации, в том числе при адаптации персонала.

В заключение главы можно сделать следующие выводы: в организации маркетинг персонала является одним из видов управленческой деятельности. Руководители единогласно признают, что залог успешного развития организации зависит от сотрудников, которые в ней работают. Маркетинг может подразделяться на внешний и внутренний, основными задачами которых является обеспечение лояльности персонала и внешнее профилирование компании. В практике управления маркетингом написано множество статей, в которых авторы рассказывают о его практическом применении в различных сферах работы с персоналом.  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Результаты анализа подсистемы маркетинга персонала в Западно-Сибирской дирекции инфраструктуры

 

 

2.1 Анализ деятельности  организации

 

 

Западно-Сибирская железная дорога (филиал ОАО РЖД) была создана в конце девятнадцатого столетия и является одним из участков Транссибирской магистрали, до сих пор считающейся самой грандиозной в мировой железнодорожной практике.

Западно-Сибирская железная дорога пролегает на территориях Новосибирской,  Омской,  Кемеровской, Томской областей, Алтайского края Российской Федерации и частично на территории Республики Казахстан и обеспечивает внешние и внутренние хозяйственные связи, устойчивое транспортное обслуживание крупнейших комплексов добывающей и перерабатывающей промышленности, сельского хозяйства. На сегодняшний день развернутая длина главных путей магистрали составляет свыше 8985 километров, эксплуатационная – 5587,3 километров.

Основные направления деятельности Западно-Сибирской дирекции инфраструктуры:

1. оказание услуг по использованию инфраструктуры железнодорожного транспорта;
2. производство, текущее содержание и эксплуатация подвижного железнодорожного состава (в том числе пожарных поездов), контейнеров и технических средств, используемых на железнодорожном транспорте;
3. перевозка грузов и пассажиров;
4. проектирование и конструкторская деятельность;
5. оказание услуг связи, информационных, маркетинговых, сервисных и других услуг;
6. строительство, эксплуатация, технический надзор и ремонт объектов социально-культурного, спортивно-оздоровительного и коммунально-бытового назначения, проведение образовательной, культурно-массовой и спортивно-оздоровительной работы, осуществление экскурсионно-туристического и гостиничного обслуживания, организация отдыха и санаторно-курортного лечения.

Западно-Сибирская дирекция инфраструктуры  имеет функциональный тип организационной структуры (рисунок 2.1), так как в данной отрасли  необходима высокая эффективность деятельности при небольшом разнообразии услуг. Аппарат управления в дирекции  выполняет часто повторяющиеся, стандартные процедуры, а деятельность  является массовой.

Данная организационная структура подходит всем транспортным компаниям, численность которые больше  500 человек, в том числе и

Западно–Сибирской дирекции инфраструктуры.  Она позволяет по максимуму использовать человеческий потенциал, и строго разделять всю работу по функциям, передавая ее в необходимое функциональное подразделение. Специализация подразделений на выполнение определенного вида деятельности. Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций.

Главным минусом,  данной организационной структуры, в рассматриваемой организации  является трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами.  Также, можно выделить отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами и сложность консультаций по отдельным вопросам.

 

Рисунок 2.1 – Организационная структура управления Западно-Сибирской дирекции инфраструктуры

На конец  2013 года, списочная численность работников составила 528 человек.  В штатном расписании Западно-Сибирской дирекции инфраструктуры зафиксировано две должности – руководители и специалисты.

Квалификация работника определяется такими факторами как уровень общих и специальных знаний, стаж работы в данной или аналогичной должности, необходимый для освоения профессии. Квалификация присваивается специальной комиссией на основе всесторонней проверки знаний и опыта данного лица и юридически закрепляется в документах, рассмотрим таблицу 2.1, в которой представлена динамика структуры кадрового состава дирекции.

 

Таблица  2.1 – Динамика структуры кадрового состава дирекции, чел

 

Годы Штат	2011	2012	2013
Руководители	126	128	128
Специалисты	398	397	400
Всего	524	525	528

 

Анализируя данные таблицы можно сказать о том, что численность персонала увеличивается, это говорит о привлекательности данной организации как работодателя. Большее число работников в дистанции  - специалисты.

При приеме на работу, одним из решающих факторов является – возраст. Работоспособность человека, также зависит от возраста сотрудников и соответственно от него зависит и прибыль предприятия.

При подборе специалистов в дирекцию, большое внимание уделяется их образованию. Так как в дирекции инфраструктуры работают люди высшего звена, и необходимость подбора специалистов с высшем образованием увеличивается (таблица 2.2).

 

Таблица 2.2 – Динамика образовательной структуры персонала дирекции, чел

 

Годы	2011		2012		2013
Квалиф. Образов.	Руковод.	Специал.	Руковод.	Специал.	Руковод.	Специал.
Высшее	126	368	128	371	127	365
Среднее проф.	0	36	0	26	1	35

 

 

Уровень образования работающих в дирекции соответствует требованиям должностных инструкций, все сотрудники являются высококвалифицированными специалистами в своей области. Анализируя данные уровня образования персонала дирекции за 3 года, можно сказать о том, что почти весь персонал дирекции имеет высшим образованием.

Основными показателями эффективности работы предприятия являются экономические показатели и начнем их рассмотрения.

Рассматривая динамику прибыли за 2012 и 2013 годы можно увидеть положительную динамику роста прибыли, что говорит о правильной политике организации, которая ведет к увеличению прибыли дистанции.

По состоянию на 31.12.2013 года основные средства составляют сумму в размере 6 786 тыс. руб. или 2,4 % в составе валюты баланса и представлены в таблице 2.3 

 

 

 

Таблица 2.3 – Основные средства предприятия