Система управления коммерческой деятельности торгового предприятия

 

  Анализ и оценка  эффективности системы управления  торговым предприятием будет  осуществляться с использованием  пяти методов

  Рисунок 4 . Методы исследования системы управления

 

Анализ внутренней и внешней среды

Внешняя среда прямого (СТЭП-факторы)  и косвенного (покупатели, поставщики, конкуренты, государство) воздействия содержит в себе возможности и угрозы для развития предприятия.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

СТЭП-факторный анализ позволяет провести анализ влияния факторов внешней среды прямого и косвенного воздействия с помощью экспертных оценок и построения поля сил Левина.

Метод SWOT-анализа: SWOT-метод был разработан американскими экономистами и называется так по первым буквам английских слов, составляющих основное содержание анализа (Strength -достоинство, Weakness - недостаток, Opportunities - возможность, Threat - угроза).

 

 Среди множества инструментов  анализа рыночной позиции предприятия  одним из наиболее наглядных  является разработка SWOT-матрицы. Сущность  такого анализа заключается в  оценке перспектив финансово-хозяйственной  деятельности предприятия в двух  аспектах. Говоря о сегодняшнем  положении предприятия, определяют  его достоинства и недостатки, а взгляд на перспективу выявляет  возможности продолжения дальнейшей деятельности и угрозы успешному выполнению планов. Результаты сводятся в таблицу, которая дает наглядный материал для планирования дальнейшей деятельности по преодолению недостатков и реализации рыночных преимуществ предприятия с учетом выявленных возможностей и угроз.

Далее делается подробная разработка предложений по структуре рисков и мерам по их предотвращению и минимизации, включая: политические, юридические, производственные и технические, организационные и внутренние социально-психологические, маркетинговые и финансовые риски. Уточняются ближайшие шаги. На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.                             

 

Анализ структуры управления.

 Проводится с использованием  метода функционально-стоимостного  анализа, который позволяет выбрать  такой вариант построения системы  управления коммерческой деятельностью  или выполнения той или иной  функции  управления, который требует  наименьших затрат и является  наиболее эффективным с точки  зрения конечных результатов. Он  позволяет выявить лишние или  дублирующие функции управления, функции, которые по тем или  иным причинам не выполняются, определить степень централизации  и децентрализации функций управления  коммерческой деятельностью и  так далее. Как универсальный  метод он позволяет при проведении  применять систему методов и  включает следующие этапы.

 

Подготовительный, на котором проводится комплексное обследование состояния производства и управления организацией, осуществляется выбор объекта, определяются конкретные задачи проведения анализа, составляются рабочий план и приказ о проведении ФСА. Здесь используются методы сбора данных (наблюдение, анкетирование, интервьюирование, изучение документов).

 

На информационном этапе осуществляется сбор, систематизация и изучение сведений, характеризующих систему управления или отдельные ее подсистемы, а также данные по аналогичным подсистемам, передовому опыту совершенствования управления. Применяются методы, что и на первом этапе.

 

Аналитический этап является наиболее трудоемким. На нем осуществляется формулировка, анализ и классификация функций, их декомпозиция, анализ функциональных взаимосвязей между подразделениями аппарата управления, рассчитываются затраты на выполнение и уровень качества функций. Здесь определяются степень значимости функции и причины их несоответствия уровню затрат и качества осуществления функций. Выявляются излишние, дублируемые функции. Формулируются задачи по поиску идей и путей совершенствования системы управления. На данном этапе используются методы анализа (экономический анализ, сравнение, параметрический, динамический и другие).

 

На творческом этапе осуществляются выдвижение идей и способов выполнения функций управления, формулирования на их основе вариантов реализации функций, предварительная оценка и отбор наиболее целесообразных и реальных из них. Выбор методов поиска идей осуществляется исходя из особенностей объекта анализа и конкретных ситуаций.

На исследовательском этапе производится подробное описание каждого отобранного варианта, их сравнительная организационно-экономическая оценка и отбор наиболее рациональных из них для реализации, разрабатывается проект системы управления со всеми необходимыми обоснованиями.

 

На рекомендательном этапе осуществляется анализ и утверждение проекта системы управления и принимается решение о порядке его внедрения. Последним является этап внедрения.

 

Ниже приведена схема, в которой четко прослеживается распределение должностных обязанностей среди сотрудников таким образом, чтобы каждый служащий был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации.

 

Совет учредителей
Генеральный директор
Заместитель генерального директора по юридическим вопросам	Финансовый директор	Руководитель отдела по маркетингу и сбыту продукции	Коммерческий директор	Директор магазина
Начальник отдела	Начальник отдела	Начальник отдела	Начальник отдела	Начальник отдела
исполнители	исполнители	исполнители	исполнители	исполнители

 

  Таблица 1. Организационной структуры предприятия: линейно-функциональная структура.

 

 

Несмотря на тесную связь между коммерческой деятельностью и конечными результатами, нельзя считать коммерческую деятельность фирмы эффективной лишь только по наличию положительных финансовых результатов. Поэтому, чтобы оценить эффективность коммерческой деятельности торговой организации, необходимо произвести оценку эффективности каждого направления коммерческой работы.

Под экономическим эффектом понимают разницу между результатами экономической деятельности и затратами, произведенными для их получения. В торговле экономический эффект может выражаться через такие показатели, как валовой доход и прибыль.

Экономическая эффективность определяется соотношением полученного результата или эффекта в стоимостном выражении с затратами различного рода ресурсов (материальных, трудовых, финансовых, информационных) по его достижению. Иными словами, речь идет об уровне эффективности использования ресурсов.

 

Показатели эффективности использования ресурсов (Еr):

Ег = Gm /C

где С-- затраты (издержки обращения) торгового предприятия;

 

Отношение выручки от продаж (товарооборота) к общим активам предприятия (ТА):

ТА= Т/А

где Т-- выручка от продаж (товарооборот);

 

Отношение выручки от продаж (товарооборота) к собственному оборотному капиталу (ТАС0 ):

ТАС0 = Т /АС0

где АС0 -- средний собственный оборотный капитал (сумма собственного оборотного капитала предприятия на начало и конец анализируемого периода, уменьшенная вдвое);

 

Отношение прибыли к собственному капиталу (РА0):

РА0 = Gm /Т

где А средний собственный капитал (сумма собственного капитала предприятия на начало и конец анализируемого периода, уменьшенная вдвое).

 

Показатели эффективности коммерческой деятельности являются обобщающими, позволяющими качественно и количественно оценить экономическое состояние торгового предприятия.

 

Особое значение для оценки эффективности коммерческой работы приобретает сопоставление прибыли с производственными затратами (издержками обращение):

П/Р*100%

где П - прибыль торгового предприятия за определенный период (в сумме);

Р - расходы торгового предприятия (в сумме). Этот показатель позволяет судить об эффективности коммерческой деятельности, так как показывает. Какова доля прибыли на каждый рубль расходов по ведению коммерции.(провезти для купца)

 

Товарные запасы в днях на определенную дату показывают, на сколько дней торговли организация (предприятие) обеспечены товарами. Показатель товарных запасов в днях рассчитывается путем деления суммы товарных запасов на определенную дату на однодневный оборот предстоящего периода, ибо эти товары предназначены для торговли в предстоящем периоде. Товарооборачиваемость показывает среднее время обращения товарного запаса за определенный период (год, квартал) или выражает число оборотов среднего запаса за указанный период.

 

В первом случае Товарооборачиваемость рассчитывается в днях к обороту, во втором - числом оборотов среднего запаса.

Товарооборачиваемость в днях к обороту рассчитывается путем деления среднего запаса товаров на среднедневной оборот за какой-то период по формуле:

О = Зс / Тс/л

где О - Товарооборачиваемость в днях (продолжительность одного оборота);

Зс - средний запас определенный период; Тс/л - среднедневной товарооборот за тот же период.

 

Товарооборачиваемость, выражаемая числом оборотов среднего запаса за какой-то период времени (обычно за год), рассчитывают по следующим формулам:

К = П / Зс; К = Ч / О

где К - количество оборотов товарной массы за отчетный период;

П - объем продажи товаров за тот же период;

Зс - средний запас товаров за указанный период;

О - Товарооборачиваемость в днях (продолжительность одного оборота).

 

Рассчитанная товарооборачиваемость по торговой организации отражает среднее время, в течение которого товары находились в данной организации с момента получения их от поставщика до момента их продажи.

Исходя из вышеизложенного, можно сделать следующий вывод: чтобы оценить и проанализировать деятельность коммерческой организации или предприятия в полной мере необходима система показателей. Только благодаря суммарно-результативным показателям организация и планирование коммерческой деятельности приведет к стабильности прибыли, позволит уменьшать затраты, избегать банкротство.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Разработка системы управления коммерческой деятельностью предприятия с целью повышения ее эффективности

2.1. Организационно - экономическая характеристика торговой сети ООО ТЦ «Купец»

 

История развития предприятия.

 

Сеть продуктовых магазинов «Купец» существует уже более 10 лет. В настоящее время в городе функционируют двадцать два магазина розничной торговли, за ними прочно утвердилась репутация социальных магазинов, основным направлением которых является поддержание малоимущих слоев населения города путем реализации товаров с минимальной наценкой. Магазины работают с крупными оптовыми поставщиками г. Иваново, Владимир, Москва, Ярославль, в связи с чем достигается минимальная наценка реализуемого товара и гарантируется его качество.

 

Общее число сотрудников в сети магазинов «Купец» составляет более 3000 человек. Это высококвалифицированные работники, обеспечивающие высокий и качественный уровень обслуживания покупателей.